差异化管控框架下国企绩效评价体系重构浅析

差异化管控框架下国企绩效评价体系重构浅析 张瑞涵 作者简介：张瑞涵（1990.05-），女，汉族，北京市，硕士研究生，经济师，北京炼焦化学厂有限公司，研究方向：工商管理     【摘要】差异化管控是新时代国企深化改革核心支撑与关键抓手。传统国企绩效评价体系适配性不足，难满足国有资本优化布局与精准监管需求。本文立足差异化管控逻辑，以“分类分层、战略协同、闭环优化”为框架，从指标体系、实施机制、结果应用三维度探索重构路径。此举可提升绩效评价精准性与科学性，推动国企增强核心功能、提升竞争力，为国有经济高质量发展提供支撑。研究认为，二者深度融合是国企改革必然选择，未来需持续创新。     【关键词】差异化管控；国有企业；分类分层；战略协同；闭环优化     引言     随着国有资本向关键领域、公共服务、新兴产业集中，传统“大一统”考核已不适应国企差异化发展需求，各地虽探索“一企一策”，但仍存在一些突出问题：分类考核未细分业务标准、指标重数量轻质量、过度依赖年度财务指标以及激励机制僵化等。为此，立足差异化管控逻辑，以权变理论为基础，结合国企的三重属性，提出“分类分层、战略协同、闭环优化”重构路径。通过按企业类型精准设指标、强化长期战略指标权重、建立“绩效－薪酬－晋升”联动激励等措施，推动考核从“事后算账”转向“过程赋能”，助力国企释放战略功能、实现高质量发展。     一、差异化管控与国企绩效评价的理论逻辑     （一）差异化管控的核心维度     差异化管控以功能定位为根本，结合行业属性与层级结构形成多元划分。功能定位上，国企已形成商业类、公益类基础分类，部分地区进一步细化分类标准，明确不同企业的核心使命。在行业属性方面，自然垄断行业与充分竞争行业实施差异化管控，前者侧重公共服务效率，后者侧重市场化导向。在层级结构方面，集团总部与子公司、孙公司管控重点不同，形成战略引领、专业执行、岗位落实的管控梯度。其核心逻辑是“一企一策”，通过个性化管控标准与考核要求，确保企业发展契合战略使命。     （二）绩效评价体系的适配性要求     绩效评价作为差异化管控的重要载体，需满足三大核心诉求。战略传导要求指标精准承接战略使命，将价值目标分解为可考核任务，实现全链条贯通；差异适配要求针对不同功能、行业的企业设置个性化指标，避免“一刀切”，让考核与企业职责匹配；动态调整要求体系随企业发展阶段、战略任务变化及时优化，确保评价的时效性与针对性。     （三）两者融合的政策与理论依据     政策层面，党的二十届三中全会“分类考核”部署为两者融合提供根本遵循，国资委行业考核实施方案的出台与个性化指标的推广，标志着政策落地进入实质性阶段。     理论层面，平衡计分卡扩展模型为体系构建提供方法论支撑，将财务、客户、内部流程、学习成长维度与国企战略使命、社会责任、科技创新等特殊要求相结合，形成多维度、综合性的评价框架。实践层面，多地国资国企的“一企一策”考核探索，验证了差异化管控与绩效评价融合的可行性，为体系重构积累了宝贵的实践经验。     二、差异化管控视角下绩效评价体系的现存问题     （一）指标设计：共性冗余与差异缺失并存     部分集团未对下属多元业务企业进行精准分类，商业类与公益类企业采用相近考核标准，导致考核导向与企业功能定位脱节。尤其是部分城市保障类企业，仍以盈利为核心考核方向，忽视了公共服务质量与应急保障能力等核心职责相关评价。创新导向不够鲜明，相关指标多聚焦表面的投入相关内容，对基础研究成效、核心技术突破、成果转化效果等深层次质性内容关注不足，难以引导企业开展长期主义创新。此外，定性指标占比偏高，部分指标缺乏清晰的评分标准，依赖考评者的主观判断，影响了考核结果的公正性与可信度，也难以让被考核对象认可。     （二）实施机制：周期失衡与协同不足     考核过度侧重年度财务类指标，短期效益权重过大，而项目储备、人才培养、创新平台建设等关乎企业长远发展的基础性工作考核权重不足，易导致企业“短视化”经营。层级间考核衔接不畅，高管考核聚焦战略目标，基层考核侧重具体岗位任务，中层考核未能有效串联两者，出现“上下脱节”，未建立企业、部门、个人贯通的考核传导链，战略目标难以层层落地。数据支撑能力薄弱，多数企业仍依赖人工统计绩效信息，存在数据分散、分析困难、更新不及时等问题，数字化工具应用不足，无法实时获取与动态跟踪考核数据，既增加人力成本，也影响考核结果的及时性与精准度。     （三）结果应用：激励僵化与闭环断裂     部分企业绩效薪酬分配缺乏差异化，优秀员工与合格员工薪酬差距不明显，平均主义突出，没法体现“以绩论薪”，调动不起员工的积极性和创造性。考核结果与企业战略衔接松散，未纳入战略调整与资源配置决策，企业难以依据考核反映的短板优化业务布局与资源投入，考核仅停留在评价层面，未能支撑战略实施。此外，多数企业缺乏规范的绩效反馈谈话制度，也未针对考核短板制定个性化培训计划，考核流程结束后无后续改进举措，无法实现“考核－反馈－改进－提升”的良性循环，不利于员工能力提升与企业整体绩效改善。     三、差异化管控框架下体系重构的实践路径     （一）构建分类分层的指标体系     构建分类分层的指标体系，核心是通过差异化设置、精准分解与长期导向支撑，实现考核的科学性与针对性。强化创新与长期指标支撑：增加研发投入、核心技术突破、创新成果转化等创新指标权重，对基础研究类项目实行长周期考核。将数字技术投入占比、ESG 绩效、品牌价值、国有经济功能贡献等长期指标纳入考核，引导企业重视原始创新与技术积累，树立长期主义理念，实现可持续发展，规避短期化经营行为。     按层级精准分解考核指标：高管层侧重战略目标达成与核心功能发挥，兼顾风险防控，确保企业发展契合战略要求；中层管理人员聚焦部门绩效、团队管理与下属培养，发挥承上启下作用；基层员工围绕岗位核心职责，考核工作质量、执行效率与服务质量，夯实基层基础，形成“战略－部门－岗位”三级穿透体系。     （二）优化考核实施与权重配置     优化考核实施与权重配置，核心是通过动态周期设计、科学权重分配与数字化支撑，实现考核的精准性、适配性与高效性。动态周期设计兼顾长短期目标平衡：建立“年度考核+ 任期考核”双重机制，年度考核聚焦短期任务完成与经营效益，检验阶段性成效；任期考核侧重战略落地、长期发展与创新突破，综合评判可持续发展能力。     针对科技创新、产业转型等长周期任务，单独设置专项考核周期，依据任务推进规律设定考核节点，避免短期考核压力影响长期价值创造。科学分配指标权重凸显差异化与适配性：根据企业类型明确权重逻辑，公益类企业侧重功能保障指标，商业类企业突出经济效益与创新指标，功能类企业倾斜产业链安全、核心技术自主可控等指标。同时结合企业发展阶段动态调整，孵化培育类企业侧重机制建设与布局落地相关指标，成熟稳健类企业强化利润贡献与行业地位等指标，确保权重与企业实际发展情况相契合。     数字化支撑提升考核效率与精准度：搭建“横向到边、纵向到底”的数字化考核平台，整合业务系统数据资源，实现考核指标自动抓取、实时更新与智能核算，减少人工干预和数据误差。开发绩效数据可视化模块，通过图表直观呈现指标完成进度与短板，为考核分析和决策提供数据支撑。建立数据质量管控机制，规范数据采集、存储、分析全流程标准，保障考核数据真实可靠，增强考核工作的公信力。     （三）完善结果应用与闭环机制     完善结果应用与闭环机制，核心在于强化考核结果的落地转化与动态优化。在激励方面，实施差异化激励以破除平均主义，建立与考核结果强挂钩的薪酬分配机制，通过拉大绩效薪酬差距体现激励导向。推行“考核－薪酬－任免”三位一体联动机制，优秀者优先获得晋升与中长期激励，不合格者将接受诫勉谈话、降薪或岗位调整，落实“末等调整、不胜任退出”机制，形成“能上能下、能增能减”的激励约束格局。在战略闭环方面，强化制度联动。将考核结果作为战略调整的重要依据，梳理战略落地短板并优化业务布局与发展规划。建立考核结果与资源配置的挂钩机制，向核心功能突出、战略任务完成较好的板块倾斜资源，缩减低效业务投入以提升配置效率。同时推动考核与改革任务联动，将相关改革任务完成情况纳入考核，倒逼改革落地。在闭环改进方面，建立动态优化的闭环改进机制。推行“一对一”绩效反馈谈话，明确员工业绩亮点与能力短板并制定个性化改进计划。组建专业化内训团队，针对考核暴露的共性与个性化需求开展定制化培训，提升员工履职能力。建立指标动态调整机制，结合企业战略、行业趋势等年度优化考核指标与权重，定期开展体系全面评估并广泛征求意见，修订完善体系以适配差异化管控需求。     四、结语     差异化管控框架下的国有企业绩效评价体系重构，是落实党的二十届三中全会精神、深化国企改革的必然要求，更是推动国有经济高质量发展的关键举措。本文提出的“分类分层、战略协同、闭环优化”重构框架，通过指标体系精准化、实施机制数字化、结果应用市场化的路径设计，有效破解了传统评价体系“一刀切”、长短期失衡、激励僵化等突出问题，为国企绩效评价改革提供了实践参考。 参考文献 [1] 王文举, 曹晓芳. 国有企业差异化管控的逻辑框架、机制设计与推进路径[J]. 商业经济与管理,2025,(07):20-31. [2] 王芳. 国企绩效薪酬体系的市场化重塑[J]. 人力资源,2025,(12):100-101. [3] 陆肖智. 国有企业绩效考核体系的优化与创新探索[J]. 中外企业文化,2025,(04):235-237. [4] 魏瑞雯. 国有相对控股混合所有制企业监管体系的构建——基于差异化管控模式的探索实践[J]. 国际商务财会,2025,(05):56-59.