高质量发展目标下国企人才梯队建设与激励

高质量发展目标下国企人才梯队建设与激励 郭晓超 作者简介：郭晓超（1980-）男，汉族，河南叶县人，本科，高级经济师，河南省豫地科技集团有限公司，研究方向：企业管理及人力资源管理     【摘要】高质量发展是新时代我国经济社会发展的核心主题，国有企业作为国民经济支柱，其人才梯队建设与激励机制优化，关乎核心竞争力提升与可持续发展。本文立足高质量发展对国企人才的新要求，剖析加强人才梯队建设与激励的战略价值，聚焦人才储备、培养、激励等方面现存问题，从精准构建梯队、塑造系统培养体系、创新多元激励机制三方面，探索契合高质量发展目标的实践路径，助力国企打造高素质专业化人才队伍。     【关键词】高质量发展；国有企业；人才梯队建设；激励机制     引言     当下，我国经济已经从高速增长阶段转到高质量发展阶段，核心是实现发展方式、产业结构、增长动力的根本性转变。国企是落实国家战略、保障国计民生、参与全球竞争的关键力量，科技创新、产业升级、区域协调发展等重点领域离不开国企的“身影”，而人才是第一资源，是国企破解发展瓶颈、打造核心优势、应对市场竞争与技术变革的根基所在。     然而，当高质量发展亟须创新型、复合型、领军型人才时，部分国企依然存在人才梯队断层、培养体系滞后、激励效能不足等情况，从而限制了自身的转型步伐。因此，如何培育出适配高质量发展的优秀人才梯队，建立起科学有效的人才激励机制，让人才“引得来、留得住、用得好、长得快”，成为国企当前亟待解决的重大课题。     本文以此为中心，系统分析其意义、困境以及路径，以期为国企人才治理变革给予理论和实践借鉴。     一、加强国企人才梯队建设与激励的意义     （一）支撑国企高质量发展的核心动能     高质量发展的本质是效率提升、创新驱动与价值创造，而人才是实现这一目标的核心要素。国有企业要突破关键核心技术“卡脖子”难题、推动产业向高端化、智能化、绿色化转型，亟需一支结构合理、素质优良的人才队伍作为支撑。通过系统的人才梯队建设，能够为国企持续输送管理、技术、技能等各类适配人才，弥补关键岗位缺口；而科学的激励机制则能有效激发人才创新活力与工作效能，从而将人才优势转化为技术优势、产业优势乃至发展优势，为国企高质量发展注入持久动力。     （二）服务国家战略落地的重要保障     国有企业肩负着保障能源安全、粮食安全、产业链供应链安全等重要战略任务，是落实国家重大发展规划的“主力军”。这些战略任务要落地，需要长期稳定、专业过硬的人才队伍做支撑。人才梯队建设能保证国企在推进战略时，人才供应连续且稳定，不会因为人才断档造成战略执行中断；精准有效的激励机制可以引导人才主动聚焦国家战略需求，投身到关键领域、艰苦岗位和重大项目中去，让个人发展同企业使命、国家利益紧密联系起来，从而保障战略目标按时达成。     （三）提升国企核心竞争力的关键抓手     随着市场化改革不断深入，全球竞争愈发激烈，国企要应对国内民营企业以及跨国公司的双重竞争压力。核心竞争力的比拼实质上就是人才之间的较量，健全的人才梯队可以给国企塑造“储备、成长、成熟、领军”的人才供应链条，从而形成可持续的人才优势；而多元且差异化的激励机制则能冲破“平均主义”“论资排辈”的束缚，最大限度地激发人才的积极性和创造性，让优秀人才崭露头角，进而促使国企在技术创新、管理改善、服务提升等方面培育出独特的竞争优势，在国民经济中占据主导地位。     二、当前国企人才梯队建设与激励面临的困境     （一）人才梯队结构失衡，供需适配性不足     结构失衡是当前国企人才梯队建设最突出的困境，直接导致供给与高质量发展需求脱节。从年龄结构看，部分国企核心管理岗位、技术岗位存在“老龄化”问题，45岁以上人员占比过高，而30-40 岁中青年骨干人才储备不足，晋升渠道被压缩，造成人才梯队出现“青黄不接”的断层风险。从专业结构看，传统产业领域人才过剩，科技创新、数字经济、绿色低碳等新兴领域人才紧缺，“一才难求”，特别是复合型人才更是稀缺资源。从区域和岗位分布看，人才扎堆在总部及一线大城市分支机构，基层一线、艰苦边远地区、生产运营关键岗位人才流失严重，产生“总部拥挤、基层空缺”的失衡现象。     （二）培养体系滞后僵化，人才成长效能偏低     培养体系的滞后性直接制约了人才梯队的“造血”功能，导致人才成长速度难以匹配企业高质量发展的快节奏。一是培养规划缺乏精准性，多数国企的人才培养未与企业战略、岗位需求深度绑定，存在“重引进、轻培养”“重形式、轻实效”的问题，培养内容多为通用性理论培训，与实际工作场景脱节，无法满足关键岗位对专业能力、创新能力的要求。二是培养模式单一固化，仍以“集中授课、师徒结对”的传统模式为主，缺乏对不同层级、不同岗位人才的个性化培养方案，对领军人才的战略思维培育、骨干人才的跨界整合能力训练、后备人才的实践能力提升缺乏有效手段。三是成长通道狭窄单一，多数国企仍以“管理岗”为核心的单一层级晋升路径，技术型、技能型人才缺乏与管理岗同等价值认可的职业发展通道，导致专业人才被迫“挤管理独木桥”，既影响专业深耕，又造成管理岗位冗余。     （三）激励机制效能不足，创新动力激发不够     激励机制的僵化与错位，是制约人才积极性、主动性与创造性的关键瓶颈。其一，激励方式单一固化，仍以薪酬、福利等物质激励为主，且薪酬分配与职级、工龄挂钩紧密，与绩效、创新成果的实际关联度有待提高，“大锅饭”“平均主义”现象依然存在，无法体现“多劳多得、优绩优酬”。其二，激励导向存在偏差，考核激励多聚焦于短期经营指标，对科技创新、技术攻关、战略培育等长期价值创造行为的激励力度不足，甚至对创新失败存在“零容忍”，抑制了人才的创新积极性与风险担当意识。其三，长期激励工具缺失，相较于民营企业，国企在股权激励、员工持股、超额利润分享等长期激励工具的运用上较为保守，缺乏将人才利益与企业长远发展绑定的有效机制，导致核心人才、高层次人才流失率居高不下。     三、高质量发展目标下国企人才梯队建设与激励路径     （一）构建精准化梯队结构，破解供需适配难题     构建精准化梯队结构是破解人才供需错位与分布失衡难题的首要步骤，需紧密围绕企业战略需求展开。     第一，开展全维度人才盘点。根据国企高质量发展主攻方向，建立“战略目标、岗位能力、人才存量”三维匹配矩阵，精准识别传统产业冗余人才、新兴领域紧缺人才和关键岗位缺口。对于新兴产业“引才难”，实施“靶向引育双轮驱动”。一方面通过“揭榜挂帅”“项目合作”的方式引进带技术、带团队的高端领军人才；另一方面与重点高校共建“产业学院”，订单式培养3—5 年的后备力量。对传统产业存量人才，开展“转型赋能计划”，按照“新业务需求－能力短板－培训课程”定制模块，安排充足专项培训课时支撑转型需要。     第二，构建“领军、骨干、后备”三级梯队架构。领军人才从行业权威或者内部资深人员当中选出，给予战略决策的参与权；骨干人才由内部竞聘产生，负责技术攻关或者管理关键部分；后备人才从校招优秀者和基层绩优者中挑选出来，纳入“青苗计划”里面实行动态调整。为避免“总部拥挤而基层空缺”的现象，创建起“基层服务积分制”，前往艰苦岗位的人可以获得积分用来兑换晋升优先权、职称评审加分等权益，薪酬方面也会予以适当的照顾，经由轮岗实训促使总部人才流向基层去，在此过程中保证梯队结构和发展需求随时相匹配。     （二）打造系统化培养体系，提升人才成长效能     打造系统化培养体系要围绕“精准培育+ 通道畅通”，破解成长效能低的问题。用“分层分类+ 场景赋能”来设计培养方案，对于领军人才，实施“战略赋能工程”，定期选派去高级别的行业交流或者挂职锻炼，并且负责重要战略项目的操盘，在实践中锻造出战略思维以及资源整合的能力；针对骨干人才，则推行“跨界历练计划”，安排跨部门又或是跨区域的轮岗工作，合理确定任期长短，牵头组建起不同领域的攻关小组，在解决实际问题的过程中提升自身综合能力；至于后备人才，形成“导师制+ 实战实训”的双驱动模式，由领军或骨干人才一对一进行带教指导，参与到应急处置、专项任务等实战情境当中，定时开展测评活动以达成动态优化。     创新培养载体冲破传统格局，形成“线上数字学习平台+ 线下实训基地”。采用VR 模拟操作、案例复盘会等沉浸式教学手段；针对技术技能人才加强“产学研用”合作，同科研院所创建联合实验室，定时举办技能竞赛和技术革新活动，并设置“技能大师工作室”来传承核心技术。打破“管理单轨晋升”的壁垒，构建起“管理岗+ 技术岗+ 技能岗”并行的发展路径，各个通道的层级做到对等，比如在技术序列里，设有首席专家、资深工程师等职位，这些岗位和管理岗位一样，薪酬待遇和职业尊严与同层级管理岗位对等，对于技能序列而言设立特级技师、首席技师等职务，享受相应级别的绩效激励。     （三）创新多元化激励机制，激发人才创新动力     创新多元化激励机制应聚焦“价值创造”核心，解决创新动力不足与人才流失难题。     一方面，形成“短期激励保活力+ 长期激励锁核心”的体系。短期激励方面，重新设计薪酬绩效联动机制，打破原先以职级工龄为主的分配方式，构建起以岗位价值、绩效贡献以及创新成果构成的三维薪酬模型，并且提升绩效奖金在总收益中的占比，使之与任务完成质量及客户满意度紧密联系在一起；针对关键性岗位则采取“市场化薪酬＋专项奖励”形式，薪酬水准参照市场行情来设定并维持一定竞争力，在此基础上设立“创新突破奖”“技术攻关奖”。长期激励方面，分类推行适配工具。对符合条件的科技创新类国企，可探索实施股权激励、项目收益分红等工具；竞争性国企在政策允许范围内开展员工持股等中长期激励；公益类国企设立“职业发展基金”，为核心人才提供购房补贴、子女教育支持等长期福利。     另一方面，加强精神和发展奖励，定期举办各种评奖表彰活动，利用企业史馆、内部期刊等宣传事迹，并授予荣誉称谓；设立“个人成长档案”，给予专项资金供人才不断进修深造，将优秀人才优先推荐至国家级人才项目。配套“容错纠错机制”，明确创新失败免责清单；对于探索性项目，只要不违反法律法规且已尽勤勉义务，在绩效考核时予以客观评价，不能简单作为负面评价的依据，形成“鼓励创新、宽容试错”的生态。     四、结语     高质量发展目标下，国有企业人才梯队建设与激励机制优化是一项关乎全局、影响深远的系统性工程，重点在于攻克“结构失衡、培养滞后、激励不足”等三大难题，塑造出“结构适配、培养高效、激励精准”的人才管理架构。国企应立足战略全局，以问题为导向，依靠精准化的梯队来破解供需适配难题，依靠系统化的培养来提升人才成长效果，依靠多元化的激励来激发创新动力，从而打造“引才、育才、用才、留才”的完整管理链条。 参考文献 [1] 许哲旭. 国有企业“强腰”工程实践与机制优化探析——基于区属国企战略转型期人才梯队建设的研究[J]. 企业改革与管理,2025,(15):78-80. [2] 陈佳彬.H 热电公司人才梯队建设优化研究[D]. 内蒙古财经大学,2025. [3] 赵明露. 高质量发展背景下国有企业人才梯队建设与创新路径研究[J]. 销售与管理,2024,(34):9-11. [4] 尹集中. 国企工程技术服务公司人才梯队建设问题研究[D].重庆理工大学,2024. [5] 刘昉, 王兆晖. 国企青年人才梯队的多维度建设初探[J]. 现代企业文化,2023,(24):129-132.