基于客户分层管理的对公业务精准营销模式构建

陆泉

      【摘要】当前对公业务竞争日趋激烈，在这种情况下仅依靠经验判断和粗放式服务的营销方式已无法满足日益多元化的客户需求。针对不同客户群体采取有差异的精准营销，对客户分层实行有针对性地营销是大势所趋。本文立足于客户分层管理角度，结合具体业务操作，分别从客户分类维度优化、产品组合的分层配置、服务体系重构以及渠道协同布局等方面提出可执行的路径，旨在构建起全流程的客户营销体系，为银行对公业务的经营与发展提供可借鉴的实践思路。
      【关键词】银行客户；对公业务；分层管理；营销模式
一、客户分层管理的理论基础
      （一）异质性视角下的客户识别
      除规模、行业属性之外，企业之间最大的区别体现在经营节奏、资金链结构、资产负债配置、外部环境敏感性等方面。异质性客户识别主要是从多维角度来发现客户的特征，并形成具有区分度的客户画像。例如，在行业维度，企业在产业链的位置不同，对企业融资结构的影响和对现金流稳定性的影响也大相径庭；在规模维度，企业的资产规模决定了其业务复杂程度；在行为维度，企业在市场上的交易频率、授信使用方式等都可以反映其金融需求程度。综合这些特征，可以明确将客户需求划分为几个大类，并根据分层结果制定后续资源投入策略和差异化营销设计。
      （二）资源优化配置理论
      资源优化配置理论是在有限的资源条件下优化配置和实现资源和客户贡献结构匹配的一种理论方法。在对公业务体系中，人员、风险容忍度、产品开发能力等资源均有限，因此利用客户价值作为资源分配标准最为合理。这一理论强调将“价值—成本”的结构模型引入客户管理，通过对客户的潜在收益、业务黏性和未来拓展空间进行量化分析，确定客户的价值量，并实现分层配置资源。对于业务链条完整、贡献能力较强的客户，提供高能级的产品和服务；对于处于成长期的客户根据客户的发展节奏匹配相应的资源，实现成长培育；对于最基本的客户主要是使用数字化工具来完成批量经营，资源使用效率保持在可控水平。通过对资源的结构化配置，银行能够实现精细化的经营。
二、基于客户分层管理的对公业务精准营销模式的构建策略
      （一）基于多维指标体系的客户分类框架优化
      在对公业务营销中，单独采用某一方面的客户分类难以实现差异化的触达。因此，分类框架需要回归客户真实的经营场景，从客户的经营活动出发，建立更能够体现业务本源和本质的关键指标。
      首先，通过企业账户的资金流转情况来判断客户真正的金融行为特征，比如日均沉淀规模，收付结构变化、回笼周期等参数的变化等来判断客户的金融行为，这样的数据具有时间序列的特性，更可以直接反映客户的经营波动，因此能对分层管理的精细度起到更大的作用。
      其次，在评估框架中增加客户的综合产品使用情况。在实践过程中，根据各个具体的业务条线，包括结算、信贷、贸易金融、代收代付、投融资服务等来选取使用频次、额度占比和产品搭配情况等指标，判断企业与银行之间的业务黏性与合作深度。通过交叉分析上述内容能够辨别出对多类型产品有稳定需求的客户群体，为后续制定一系列的产品方案打下基础。
      再者，行业景气度还有企业的生命周期也是属于一种重要的分类参考因素，对于不同的产业来说，其所处的政策环境以及需求情况存在较大差异，所以在银行建立分类框架的时候可以选择借助外界的行业数据库或者地区相关产业地图，信贷系统的内部评级等相关信息来对客户进行动态标记，让分类的结果契合于真实的经营环境之内，降低由于进行静态划分所引起的营销偏差。
      最后，对于财务结构比较复杂的大中型企业来说，可以采用经营主体穿透的方式，从集团内部现金流分布、核心子公司盈利水平、关联交易规模等方面对其补充分析。这种方法可以帮助我们更加准确地辨别出企业内部各个经营单元对于企业的资金贡献情况，避免错误判定具有较大体量但核心业务贡献有限的客户为重点层级，降低了投放资源和营销强度的适配性。
      （二）契合层级特征的产品结构差异化配置
      划分好客户分层框架后，结合各个层级企业主营业务的侧重点，来配置合适的产品组合，并将营销方式精准地落地到客户具体的业务链路上。
      1. 重点层级客户：银行可为其配置一套覆盖面更宽、响应速度更快的产品体系以稳定客户。重点层级客户具有一定的财务结构以及相对稳定的经营周期，为满足其需求，可为该客户配置专用额度池、优化内部审批链路、成立多业务线协同业务小组，使其可以同时开展融资、跨境、结算及现金管理工作，大大减少了业务等待时间。这样差异化配置的方式会促使业务流向银行内部集中，进而增加银行收入和客户的价值贡献。
      2. 成长型企业：主要应当围绕企业扩大经营规模、改善资金周转的重点诉求展开，以日常营销活动为契机，根据供应链场景设计相应的产品组合，如使用应收账款质押、核心企业担保函、订单融资等方式帮助企业解临时之急。并且还可打包线上化结算工具和移动端收付产品，让企业能够以较低的成本不断提升交易频次，为企业早日晋升高层级奠定良好基础。
      3. 基础合作层级客户：可以把标准化、流程化的产品体系当作主线来使用，确保服务成本与收益的基本匹配。对于这类客户来说，他们的日常工作主要有业务结算、资金存管以及基本的资金方提供部分融资支持，可以使用批量线上化的服务工具来替代这些重复性较高的工作环节，提高工作效率。考虑到这种客户更多的是看重银行为其提供的产品的性价比高低，因此可以通过适当引入一些财资管理的基础功能或者是票据流转辅助工具来降低这部分客户的成本。
      4. 集团型客户：对于体量较大但业务结构较为分散的集团型客户，提供一种“模块式”的配单模式，通过单个模块集成的模式去配合采购端的产品链路、销售端的产品链路以及内部清算端的产品链路，在此之后再借助资金池、内扣户管理、集中收付平台等各种不同类型的工具将其组合起来。各子公司可以结合实际需求来选择相应模块，保持集团资金的整体集中度，减少非必要占用。
      （三）围绕客户层级构建分层化服务体系
      在对公客户进行分层分级管理的基础上，服务体系应当和客户的层级匹配，使资源的投放能够与业务潜力保持一致。
      第一，对重点级客户来说，要充分发挥跨条线的协同效应，在组合团队中配置好客户经理、产品专家、风险经理，提供连续的跟踪式的服务。一般这类客户的业务链条比较长，且可能存在涉外或供应链业务，所以服务团队可采取上门调研、专题沙龙、政策解析会等方式来定期与其进行联合会商，根据客户各阶段情况来进行产品规划以及授信结构的调整，保证业务节点发生变化时可以在短时间内进行响应。
      第二，对于成长级客户，需要架构出既有弹性又有延展性的服务体系，让其得以在平稳成长扩大规模的时候能获得有力支撑。在日常运营过程中，银行可将综合结算服务作为基础项，通过专岗的远程服务、移动端的企业账户管家、线上化的融资类产品跟其业务动态保持对应的跟踪对接。并且根据企业资金的运转情况，结合订单结构、上下游的关系引进供应链融资、电子保函或者贸易结算相关的工具，形成轻触式又不脱节的服务方式，帮助客户把资金和业务同步起来，满足其发展需求。
      第三，对于基础级客户，采用的服务方式以高效率为主。此类客户业务较为集中，可通过银行企业网银操作指引、批量开户、线上票据贴现等手段适当降低人工成本，同时建立回访机制了解客户经营过程是否出现阶段性压力，如若有此情况可根据需要给客户提供小额贷款、税务贷等简单流程类产品，确保合作基础稳定。
      第四，对于业务量较大且结构复杂程度较高的集团型客户，可通过服务体系内集中化管理统筹服务，为该类客户提供集团综合联络人制度，指定专人对接集团内各子公司金融服务需求，推动集团间资金归集，组织集团各子公司内部账设置、跨区域业务开展等工作。
      （四）基于行为特征的营销渠道协同布局
      在对公客户的营销实践中，不同企业的信息获取方式、业务办理方式以及沟通方式存在巨大差别，这就要求银行基于不同的行为场景建立多样化的营销渠道协同体系，使其与客户日常办理业务的路径一致。
      1. 线上业务办理高频客户：线上平台可以成为主要的客户触达通道。通过使用企业网银消息推送、移动端待办提醒和线上审批工具对客户的融资结算、账户管理需求进行不间断的跟踪，在解决客户问题的同时也成为再次营销的契机。并且银行可以通过后台建立一套为客户自动生成标签体系，当发现此类客户的在线操作路线与某类产品契合度较高时便向其精准发送产品营销信息，让银行的营销行为不需要影响客户的操作即可高效地完成并嵌入其业务流程当中。
      2. 习惯现场面谈沟通的客户群体：此类客户无法完全实现全部业务线上化办理，在后期还需要依赖线下的业务通道来实现。对此，可由客户经理定期前往企业驻点，了解其经营情况，在当下节点对接该客户未来的发展规划，如季末回款高峰期，提前针对企业的短期资金周转需求，介绍其票据保贴、跨行资金归集、保函等产品。或者在网点柜面以及对公专窗由专人维护日常基础业务办理工作，在高峰期开设专项通道方便客户办理日常业务。      
      3. 跨区域经营或者业务链条较长的企业，可通过“线上主导、线下协同”的形式，运用远程视频会议、线上解决方案宣讲以及电子合同等方式进行接触，由相应的当地支行负责跟进后续尽职调查工作或相关资料收集。这样可以减少客户往返次数，提高沟通效率，避免因为信息区域不对称而增加沟通次数。
      4. 行为特征不清楚或处于业务变更期的客户：通过动态监测的方式去改变渠道策略，可以利用银行行为偏好识别模型把客户的登录频次、业务受理渠道的选择、对信息反馈的时间长短作为是不是目标客户的条件，通过每月重新划分标签，让客户经理在制定营销方案之前可以根据此选择适宜的接触方式，以减少试探性沟通所造成的资源浪费。通过线上与线下渠道间的信息互通，可形成统一的客户视图，为后续营销活动提供更连续的数据支持，使得渠道能够合理布局，提升客户体验感，稳定支撑下一阶段营销活动。
三、结语
      总而言之，以客户分层为基础，形成营销精准化模式，可以从解决营销触达不准、资源分配不均和产品匹配需求错位问题着手。利用特征标签的大类划分来合理安排产品组合、服务方式和渠道策略，将具体应用渗透到企业的经营节点中，为银行提供稳定客户群体和业绩基础，同时也让营销更加贴合企业经营节点的需求。对未来精准营销架构的细化发展起到更大的推进作用。
参考文献
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