动态能力视角下中小服务企业数字化转型路径研究
基金项目：2025 年度浙江省民政政策理论研究课题（ZMKT2025105）、2025 年温州市哲学社会科学规划年度课题
（25WSK178YBM）

兰瑞瑞

      【摘要】 随着数字经济的发展，数字化转型已成为中小服务企业形成自身竞争优势、实现高质量发展的必然选择。本文基于动态能力理论，构建了以“感知探索—整合吸收—创新应用—评估优化”四阶段的中小服务企业数字化转型路径模型，并对各阶段所需的动态能力进行理论阐述。本研究为理解中小服务企业转型的阶段性机理提供了整合性分析框架，并为企业规划转型路径提供了理论启示。
      【关键词】 中小服务企业；数字化转型；动态能力；转型路径
引言
      近年来，数字技术在社会和经济各个领域快速普及，数字经济对资源配置和产业发展产生的影响越来越明显，逐渐改变了经济的运行方式。我国数字经济规模不断扩大，2024 年约占国内生产总值的 10%，整体水平位居世界前列。中小服务企业是服务业的主要力量，它们数量众多、分布广泛，在提供就业机会、满足多样化需求和活跃市场方面都发挥着不可替代的作用。因此，推动这些企业加快数字化转型，不仅可以提升它们自身的服务能力和竞争力，也有助于优化产业结构、推动经济高质量发展。
      与大企业相比，中小服务企业在推进数字化转型过程中面临更多限制。一方面是中小企业在数字化基础设施、专业技术人才和资金投入等方面存在明显不足；另一方面，在战略规划、管理认知以及组织调整能力等方面也存在短板（吴江等，2024）。这导致一些企业对数字化转型缺乏清晰认识，在推进过程中表现出犹豫甚至停滞的状态，还有企业简单照搬其他企业做法，但实际成效并不理想（王丽平等，2025）。在此情况下，中小服务企业结合自身条件探索可行的数字化转型路径，具有更为现实的紧迫性。
      现有研究普遍认为，企业数字化转型并非单纯引入信息技术，而是涉及组织结构、业务流程、组织文化及商业模式等方面的系统性调整（李晶、曹钰华，2022）。在市场环境持续变化的背景下，企业能否有效应对不确定性，往往取决于其对外部变化的识别能力以及内部资源与能力的调整方式。动态能力理论强调企业在变化环境中通过能力更新实现持续发展的过程，为分析数字化转型提供了理论解释框架（陈关聚等，2024）。相关研究指出，企业需要在转型过程中逐步建立数字化相关的动态能力，以适应不断变化的外部环境，并保持长期竞争优势（钱晶晶和何筠，2021）。基于此，本文以中小服务企业为研究对象，尝试从动态能力视角分析其数字化转型的阶段特征与路径。
一、中小服务企业数字化转型面临的困境
      中小服务企业的数字化转型是基于有限资源，在各个层级的不断演进和重构中动态演化出持续地改造业务系统的过程。然而，对于资源与能力相对有限的中小服务企业而言，其动态能力的薄弱环节在转型过程中存在以下三个维度的问题。
      （一）感知能力薄弱导致方向迷失
      感知能力是企业发现数字机会与威胁的前提条件。事实上，中小服务型企业的感知力普遍比较欠缺。例如，缺乏从业务的角度对行业技术趋势进行扫描，不清楚如何将行业前沿技术手段应用于具体的业务场景。更重要的是，由于缺乏收集数据和对数据进行分析的能力，很难准确把握客户的细微需求、用户的使用行为的变化，决策时更多依赖领导的经验，而非真实数据。例如，一家传统的线下家政公司可能难以感知到线上平台服务、用户评价驱动服务优化的行业趋势，或者无法数据化分析不同客户群体的服务偏好变化。这会导致企业难以从大量信息中精准识别高价值的转型切入点，无法察觉环境的机会与风险。
      （二）整合吸收能力不足制约资源转化
      即使初步感知到转型机会，中小服务型企业由于整合和吸收能力不足，也很难将外界的机遇以及知识转变为真实的运营效果。
      首先是组织内部存在“数据孤岛”问题。客户信息、服务记录、财务数据分别散落在不同的部门或者相互之间不能互联互通的小系统里面，不能形成一个统一的数据中台。其次，既懂业务又会做数字的复合型人才非常匮乏。企业员工因为各种原因，比如数字化会增加工作量、底层员工知识水平有限等，一开始并不掌握相关电子化设备使用技能。最后，制度性较强的部门制使得知识没法横向流动和共享，从外界获取的新知识、新技术就很难通过实际运用把这些外部的知识转化成内部员工的应用，并最终应用到服务流程中，使得很多转型看起来好像是有了推进，但实际并未深入经营过程。
      （三）创新应用能力欠缺阻碍价值实现
      数字化转型最终应该体现在服务产品上，要么提升客户体验，要么改变商业模式。但这是中小服务型企业最薄弱的环节，原因如下：一方面，中小服务型企业资金有限，加之风险高，在做此类需要大量投入进行流程再造，或者开发一些服务产品的数字化改造时会面临一些选择和犹豫。另一方面，企业内部对于促进这种试错和迭代、创新没有那么强烈的文化氛围，也没有特别好的机制。此外，伴随着数据应用越来越深入，企业会担心数据安全和个人隐私的合规问题，阻碍数字化转型发展。因此，很多企业也只是停留在“线上化”（开个社交账号）或“工具化”（用个办公软件）等浅层面上，没有实现对服务的价值主张以及对竞争优势的改变。
二、中小服务企业动态能力视角下数字化转型的路径模型
      在既有研究基础上（钱晶晶等，2021），本文继续沿用上述“感知－获取－转化”作为转型路径中三个递进的阶段，在此基础上引入“评估优化”作为新的阶段，并提出基于前述四个阶段的动态能力发展循环构架“感知探索—整合吸收—创新应用—评估优化”四阶段转型路径模型（见图 1）。从模型中可以得知，这是一个渐进的过程，同时其中各阶段也呈现出递进的特点，因此该模型更加贴近中小服务企业的转型现实逻辑。此外，将数字动态能力演化置于动态情境下并以阶段化的顺序出现，有助于从过程层面对其进行理解。

      （一）感知探索阶段：机会识别与战略定向
      在数字化转型初期，中小服务企业首先需要建立数字化感知能力，及时捕捉市场变化和技术发展趋势。对于外部环境，企业可以对行业的数字化进程、相关政策以及典型企业的实践进行调研。对于企业内部环境和客户，客户画像分析是一个很好的选择。可以利用微信等工具收集用户行为和反馈，并将内部数据与外部渠道数据结合，对企业现状进行对比分析。通过这些分析，企业能够从大量市场信息中识别出符合自身资源和服务特点的机会点。例如企业可以据此判断是否应率先拓展线上营销渠道、哪些业务环节需要建立可视化系统，从而为后续资源配置与战略决策提供可靠依据。
      （二） 整合吸收阶段：资源内化与运营落地
      明确转型方向后，关键是将外部机会和知识有效地纳入企业的原有运行体系，这主要围绕着发展组织的整合和吸收能力，形成将内外部资源向运行效果转化的机制展开。对于中小服务企业存在的信息孤岛等问题，加强数据、流程的融合至关重要。例如：接入或升级改造一体化平台，做到客户、订单、服务数据统一。利用在感知环节得到的市场洞察，把相应的结果转化为具体流程改善措施（如：基于历史预约数据调度服务资源），将数字化举措应用融入日常的运行中，实现组织的首次数字化学习，把外源性的知识变成自己的行为习惯、活动经验和组织惯例，为其下一步更深层次的创新提供相应流程和数据准备。
      （三）创新应用阶段：价值创造与模式突破
      进入第三阶段，数字技术已经不只是工具，而成为推动服务产品、客户体验和商业模式创新的核心动力。
      企业可以依托已有的数据资产和初步敏捷化流程，尝试以往难以开展的实践。例如，中小服务企业可以开发个性化服务套餐，探索会员制或订阅制服务模式，或利用智能设备和远程监测技术实现数字化价值创造。在这一阶段，需要具备更高的容错能力和快速迭代能力，企业可能需要进行组织调整，如组建面向特定客户群或以任务为导向的项目团队。以中小物业服务企业为例，在数字化转型过程中推进智慧巡检、智能门禁、业主服务平台等多个数字化项目，通过多场景创新应用实现服务模式的突破。
      （四）评估优化阶段：持续学习与能力固化
      数字化转型并非一次性完成的任务，而是不断推进的动态过程。在这一过程中，企业需要通过持续学习和知识更新，这也是为什么产品或服务会由 1.0、2.0 向更高版本升级。这一阶段，企业通常会建立相应的关键绩效指标，对转型成效进行评估与反馈。同时还需要对转型实践中形成的操作经验和关键技术知识等进行系统梳理，并通过制度规范、操作手册和知识库建设等方式加以固化。通过这种方式，数字化转型过程中形成的动态能力能够转化为组织层面的稳定能力，不再依赖于个别人员或临时性工作小组。
三、结语
      本文从动态能力视角出发，构建了中小服务企业数字化转型的四阶段路径模型。中小服务企业可以先通过数字化办公软件优化内部管理，再逐步推动客户交互和服务的数字化，最终探索商业模式的数字化创新。在具体推动工作中，企业可以先选择那些成本小、见效快的数字化工具入手，尽快搭建起市场的基本能力和内部协同的基础平台。通过实践验证取得初步经验和信心后，再向更深层次的服务创新、商业模式创新等迁移，整个过程中一定不能脱离实际的业务场景，每一次投入都必须对应明确的业务痛点或者是客户最核心的需求。只有这样，中小服务企业才能在数字化转型的道路上稳步前行，实现高质量发展。
参考文献
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