国企深化改革下资产整合对企业管理体系的影响研究

国企深化改革下资产整合对企业管理体系的影响研究 洪明月 作者简介：洪明月（1991-），女，汉族，重庆人，工程硕士，经济师，四川能源发展集团有限责任公司，研究方向：企业资产管理、企业经营管理     【摘要】国有企业资产整合作为深化改革的核心举措，正在深刻重塑企业管理体系的运行逻辑与组织形态。资产整合通过战略资源再配置与业务板块重构，对企业战略规划、组织架构、运营机制与权责体系产生链式传导效应。整合进程中，企业需应对管理权责重构，制度规范融合与文化理念碰撞等多维挑战。基于中国船舶等典型央企整合案例的实证分析表明，成功的资产整合依赖于“战略协同—组织重塑—制度衔接—文化融合”四维联动机制的系统构建。优化组织管控模式，完善制度规范体系，强化文化整合管理构成提升资产整合效能与推动管理体系现代化的关键路径。     【关键词】国有企业改革；资产整合；企业管理体系；组织变革；管控模式     引言     伴随《国企改革三年行动方案（2020—2022 年）》的深入实施，资产整合已成为优化国有资本布局，增强企业竞争力的战略抓手。从中央企业战略性重组到地方国企专业化整合，资产整合呈现规模化与常态化态势。资产整合并非资产规模的简单叠加，其深层影响在于对企业管理体系的全方位重构。传统管理体系在应对整合后规模扩张、业务多元与组织层级增加等新特征时，暴露出决策链条冗长、制度衔接不畅与文化融合滞后等问题，这些问题制约着整合协同效应的充分释放。故而，系统探究资产整合对管理体系的影响机理对深化国企改革具有重要价值。     一、国企深化改革背景下资产整合的理论基础     （一）国企深化改革的政策演进与资产整合趋势     党的十八大以来，国有企业改革进入系统集成、协同高效的新阶段。2015 年《关于深化国有企业改革的指导意见》确立了“1+N”政策体系框架；2020 年中央深改委审议通过的《国企改革三年行动方案》将资产整合提升至战略高度。政策导向从单一的规模扩张转向质量效益并重，资产整合的目标定位从“做大”转向“做强做优”。     据国务院国资委数据，2020 至2022 年间中央企业完成4 组7 家战略性重组，协调推进30 余个专业化整合项目，央企涉及国家安全与国计民生领域营收占比超过70%，这一趋势表明，资产整合已成为优化国有经济布局，提升资源配置效率的主要路径。     （二）资产整合影响企业管理体系的理论机理     资产整合对企业管理体系的影响遵循“资源重组—结构调整—功能再造”的传导逻辑。依据组织变革理论，资产整合引发组织边界扩展与权责关系重构，使得原有管理体系面临适配性挑战。协同效应理论指出整合价值的实现依赖于战略协同，运营协同与管理协同的有机统一。交易成本理论则揭示，整合过程中管理体系的优化可有效降低内部协调成本与信息传递损耗。资产整合对管理体系的冲击具有系统性与延续性特征，涉及战略定位调整、组织架构重塑、制度规范统一与人力资源整合等多个层面，形成相互关联的变革链条，要求管理体系进行适应性重构。     二、资产整合对企业管理体系核心要素的影响分析     （一）战略管理体系的调整与重构     资产整合对战略管理体系产生根本性影响，集中体现在战略目标重塑与战略资源再配置两个维度。整合后企业需重新审视使命、愿景，依据新的资源禀赋与市场格局制定发展战略，战略规划的复杂性显著提升，需统筹考量多元业务板块的协调发展与差异化竞争。例如，整合后企业往往需要在保持原有业务优势的基础上，识别新的增长极与战略支点，构建多业务协同的价值创造模式，战略执行体系亦需相应调整，建立统一的战略分解机制与绩效监控体系，确保各业务单元的战略行动与整体目标保持一致，形成战略协同合力。     （二）组织架构与管控模式的优化     资产整合引发组织架构的深度调整，核心挑战在于平衡集中管控与分权经营的关系。整合后企业规模扩大，业务多元化程度提升，原有单一的组织架构难以适应新的管理需求，管控模式的选择成为关键议题需在战略管控、财务管控与运营管控之间寻求平衡。例如，采用“战略管控+ 差异化授权”模式，可在保持战略统一性的前提下赋予业务单元经营灵活性，组织层级的优化同样重要，过多的管理层级将导致信息传递失真与决策效率下降。整合后企业普遍推行扁平化改革，压缩管理层级至四级以内，缩短决策链条，提升组织响应速度与运营效率。     （三）运营机制与制度规范的整合     运营机制与制度规范的整合是资产整合成效落地的关键环节。整合前各企业往往形成各具特色的制度体系与流程规范，整合后需进行系统梳理与统一重构。制度整合的难点在于识别差异，消除冲突，取长补短，形成既能体现最佳实践又能适应新组织特点的制度体系。运营流程的标准化与信息系统的统一整合是实现运营协同的基础，需建立统一的采购平台、财务核算体系与人力资源管理系统。业务流程再造亦需同步推进，打通各业务单元间的信息壁垒，实现资源共享与协同运营，使整合效益在运营层面得到充分释放。     三、典型国有企业资产整合的管理体系变革实证研究     （一）案例选取与整合背景分析     中国船舶换股吸收合并中国重工是国企深化改革背景下资产整合的最新标志性事件。2019 年，中国船舶工业集团与中国船舶重工集团联合重组成立中国船舶集团，但旗下两家上市公司在船舶制造，维修领域业务重合度较高，同业竞争问题未获根本解决。2024 年9 月，中国船舶正式启动换股吸收合并中国重工的重组方案，交易金额达1151.5 亿元，成为A 股有史以来规模最大的吸收合并案。合并前两家公司市值合计超2600 亿元，员工规模庞大，业务涵盖军用与民用船舶制造全产业链。     （二）管理体系变革的实施过程与关键举措     中国船舶与中国重工的整合在管理体系变革方面采取了系统化的实施路径。战略层面，明确“聚焦主业，消除竞争，协同增效”的整合目标，将双方船舶制造与维修业务统一整合并入中国船舶形成唯一的船舶总装上市平台（见表1）。组织层面，按照“建立科学合理的管控体系与分工协作的业务架构”原则，稳步推进人员及组织架构整合，充分发挥双方人才优势与管理经验。人力资源层面，中国重工全体在册员工由中国船舶全部接收并签订劳动合同，2024 年12 月双方已分别召开职工大会审议通过整合方案。管控层面，对各船厂实行统筹协调管理，合理配置资源，推动各船厂建立主建船型的竞争优势，增强高端船型制造能力。     （三）管理体系变革的效果评价与经验总结     中国船舶与中国重工的整合正在释放积极效应，为新时期国企资产整合提供了重要借鉴。战略协同层面，整合彻底解决了两家上市公司长期存在的同业竞争问题，避免了潜在的内部竞争与资源内耗，使经营管理团队形成合力。在产业布局层面合并后可对各船厂进行差异化定位，推动建立主建船型的竞争优势，新接订单结构将持续优化，高附加值船舶订单比例显著提升，品牌价值层面，统一的“中国船舶”品牌将增强与船东、供应商的合作话语权，提升国际标准制定能力与品牌溢价。经验表明，新时期资产整合需把握行业景气周期窗口，遵循市场化重组原则，建立科学的管控体系与业务架构，同时注重人员安置与文化融合，方能实现“1+1>2”的协同效应。     四、资产整合背景下企业管理体系优化策略     （一）构建战略协同与业务整合机制     战略协同是资产整合价值实现的先决条件，需建立系统化的战略协同机制。在战略规划层面，应构建统一的战略管理平台，明确整合后企业的使命愿景与战略目标，形成各业务板块共同遵循的战略指引。业务整合层面，需识别各业务单元的核心能力与协同空间，通过资源共享、能力互补与市场协同释放整合价值。建立战略协同评估体系，定期评价各业务单元战略执行情况与协同效果，及时调整优化资源配置。战略沟通机制同样重要，需确保战略意图在组织各层级的有效传递，凝聚全员共识形成战略执行合力。     （二）完善组织管控与权责配置体系     组织管控体系的优化需在集权与分权之间寻求动态平衡。总部定位应从运营管理型向战略管控型转变，聚焦战略规划，资源配置、风险管控等核心职能，将经营决策权适度下放至业务单元。权责配置需遵循“权责对等，边界清晰”原则，通过授权清单明确各层级决策权限与责任边界，建立差异化管控模式，针对不同业务特点与发展阶段实施分类管控，成熟业务侧重财务管控，成长业务加强战略引导。组织架构应保持适度弹性，伴随整合深化与外部环境变化进行动态调整，避免组织僵化制约发展活力。     （三）强化制度融合与文化整合管理     制度融合与文化整合是资产整合“软实力”建设的核心内容。制度融合应遵循“求同存异，循序渐进”原则，优先统一涉及合规风控、财务核算等关键领域制度，逐步推进其他领域制度整合，建立制度评估与优化机制，识别制度冲突与漏洞，持续完善制度体系。文化整合需尊重各方原有文化传统，提炼共同价值观念，培育新的组织文化。通过文化宣贯、团队建设、轮岗交流等方式促进文化融合，消除“我们与他们”的心理隔阂。文化整合是长期过程，需持续投入资源与精力，方能实现从形式整合到心理认同的深度融合。     五、结语     国有企业资产整合作为深化改革的重要抓手，其成效不仅取决于资产规模的扩张，更依赖于管理体系的适应性变革与协同优化。资产整合对企业管理体系产生战略、组织、制度与文化等多层面的链式影响，要求企业在整合进程中同步推进管理体系的系统性重构。中国船舶等典型案例表明，建立战略协同机制以统一发展方向，优化组织管控模式以提升运营效率，完善制度规范体系以保障执行落地，强化文化融合管理以凝聚组织共识构成提升资产整合效能的关键路径。未来，国有企业应将管理体系现代化作为资产整合的核心任务，以管理变革支撑改革深化，为构建中国特色现代企业制度贡献实践智慧。 参考文献 [1] 刘学梅, 林盼, 郭冠清. 我国国有资产监督体系的理论逻辑、实践探索与完善路径[J]. 经济学家,2025,(09):89-97. [2] 何瑛, 梁湘钏. 国有企业改革推进中国式现代化建设：理论逻辑、经验范式与实践路径[J]. 经济管理,2024,46(04):5-28. [3] 张晨宇, 毛新述, 毛聚. 国企改革、国有资本布局优化与价值创造——基于中央企业并购重组的经验证据[J]. 管理科学学报,2023,26(10):36-55.