智能时代国有工程企业财务转型路径

智能时代国有工程企业财务转型路径 张菡纾 作者简介：张菡纾（1989-），女，汉族，河北容城人，中级会计师，硕士，中国寰球工程有限公司，研究方向：企业财务管理、管理会计、税务管理     【摘要】在大数据、人工智能、区块链等数字技术迅猛发展的智能时代，传统财务管理模式已难以适应高质量发展需求，本文以财务转型理论为基础，结合国有工程企业“项目驱动、资金密集、周期漫长、合规性强”的业务特点，从技术支撑、业财融合、风险管控、职能升级、人才培养五个维度构建转型路径，该路径旨在推动财务职能深度嵌入项目全生命周期，为国有工程企业在智能时代实现财务从“核算型”向“价值创造型”转变提供理论参考与实践借鉴。     【关键词】智能时代；国有工程企业；财务转型；业财融合；智能财务     一、研究背景及意义     随着数字经济与实体经济的深度融合，大数据、人工智能、区块链等智能技术已成为驱动企业变革的核心力量。对于国有工程企业而言，其业务具有项目分布广、资金密集、产业链条长、管理复杂度高等特点，传统财务管理在管控半径、数据整合和决策支持上面临严峻挑战。智能时代的财务转型，本质是以战略价值创造为导向，通过重构流程、整合资源、升级技术，推动财务职能从传统的核算监督，向事前预判、事中管控、事后优化的全流程价值管理延伸。本文立足工程企业的业务特殊性，将智能技术与项目财务管理深度结合，既为财务转型理论体系的完善提供了重要的行业补充，又为国有工程企业的财务转型实践提供理论参考与实践指导。     二、核心理论基础     （一）财务转型理论：财务转型的核心目标是通过优化财务管理流程、升级财务职能，实现财务对企业经营全过程的决策支撑和价值管控。财务转型通常表现为三种模式：战略财务模式，聚焦企业长期战略规划与价值评估；共享财务模式，通过建立财务共享服务中心，实现会计业务的集中处理与标准化运作；业务财务模式，推动财务人员深入业务前端，提供针对性的财务支持。     （二）智能财务理论：智能财务是财务数字化转型的高级阶段，是大数据、人工智能、云计算、区块链等技术与财务管理深度融合的产物。其核心特征是数据驱动、流程自动化、决策智能化，通过构建数据采集、整合、分析、应用的全链条体系，实现财务核算自动化、财务分析智能化、风险管控实时化、决策支持精准化。     （三）业财融合理论：业财融合是指打破业务与财务的信息壁垒，实现业务信息与财务信息的实时共享、深度融合，使财务数据转化为业务部门可理解、可应用的管理语言，进而支撑企业决策优化、风险防控与价值创造。业财融合的核心在于构建“业务驱动财务、财务引导业务”的双向协同机制，其实施需要依托信息系统集成、流程优化、组织调整等多重保障。     三、智能时代国有工程企业财务转型的核心路径     （一）构建“数字——资产”转化路径，实现数据有效整合     技术是智能时代财务转型的核心驱动力，国有工程企业需以数据为核心，构建“数据中台+ 智能工具+ 安全保障”的技术支撑体系。     通过建立“数据中台”，将分散在项目管理、资金结算、成本核算、供应链管理、人力资源、招投标等环节的数字资源有效整合并转化为“数字资产”，从而实现数据的集中存储、统一治理与高效共享。数据中台应涵盖三类核心数据：一是财务数据，包括预算数据、核算数据、资金数据、税务数据等；二是业务数据，包括项目投标数据、施工进度数据、合同数据、物资采购数据、工程质量数据等；三是外部数据，包括行业数据、市场价格数据、政策法规数据等。通过数据中台建设，实现财务数据与业务数据的实时联动，为财务分析、决策支持提供数据支撑。     （二）推进业财深度融合，赋能项目全生命周期管理     业财融合是国有工程企业财务转型的核心内容，需将财务管控嵌入项目全生命周期，构建“业务驱动财务、财务引导业务”的协同机制。     1. 建立业财融合组织架构     一是设立项目财务BP（业务伙伴）岗位，选派专业财务人员嵌入项目团队，全程参与项目投标、合同签订、施工建设、竣工结算等环节，提供针对性的财务支持；二是建立跨部门协同机制，成立由财务部门、业务部门、技术部门、采购部门等组成的业财协同小组，定期召开协同会议，解决项目推进过程中的财务与业务协同问题；三是优化财务组织架构，构建“战略财务+ 业务财务+ 共享财务”三位一体的财务组织模式。     2. 优化项目全生命周期业财融合流程     （1）投标阶段：财务BP 参与投标报价测算，利用数据中台整合项目成本历史数据、市场价格数据、施工方案数据等，进行精准的成本测算与盈利分析，为投标报价提供财务支撑，防范低价中标风险。     （2）合同签订阶段：财务BP 参与合同评审，重点审核合同价款结算方式、付款条件、风险条款等，从财务角度提出风险防范建议，保障合同的财务可行性。     （3）施工阶段：建立动态成本管控机制，财务BP与项目管理人员协同，实时跟踪项目成本发生情况，对比预算与实际成本差异，分析差异原因并提出调整建议；加强物资采购财务管控，通过数据中台实现物资采购计划与预算的联动，规范采购流程，控制采购成本；优化资金支付流程，基于项目施工进度、合同约定、质量验收结果等数据，实现资金支付的智能审核与精准拨付，提高资金使用效率。     （4）竣工结算阶段：财务BP 主导项目竣工结算工作，利用数据中台整合项目施工过程中的成本、收入、资金等数据，加快结算进度；加强与业主、分包商、供应商的结算协同，防范结算风险；对项目盈利情况进行全面分析，总结经验教训，为后续项目提供参考。     3. 构建业财融合评价体系：建立涵盖财务指标与业务指标的综合评价体系，打破财务部门与业务部门的目标壁垒。将评价指标分解到各个部门、项目团队及个人，将评价结果与绩效考核挂钩，激励财务部门与业务部门协同推进业财融合。     （三）强化智能风险管控，防范多重风险     国有工程企业面临着资金风险、成本风险、合规风险、合同风险等多重风险，智能时代的财务转型应借助技术手段构建全方位、实时化的风险管控体系。     1. 资金风险管控：建立智能资金管理平台，整合企业集团及各项目的资金数据，实现资金的集中管理与动态监控；利用大数据分析技术预测资金流状况，优化资金调配方案，平衡资金供给与需求，防范资金链断裂风险；建立资金风险预警模型，针对资金集中度、应收账款周转率、流动比率等关键指标设置预警阈值，实现风险实时预警；加强应收账款管理。     2. 成本风险管控：构建精细化成本管控体系，以数据中台为支撑，实现成本数据的实时采集、精准归集与动态分析；建立成本风险预警模型，针对人工成本、材料成本、机械使用费等关键成本项目设置预警阈值，当成本超支风险达到预警阈值时，及时发出预警并提出管控建议；利用机器学习算法分析成本影响因素，预测成本变动趋势，为成本管控提供前瞻性支持。     3. 合同风险管控：建立智能合同管理平台，实现合同的数字化录入、评审、履约跟踪、归档等全流程管理；利用自然语言处理技术对合同条款进行智能分析，识别潜在的风险条款；建立合同履约跟踪机制，实时监控合同执行情况，针对付款延迟、履约违约等风险进行预警；利用数据中台整合合同数据与财务数据、业务数据，实现合同、资金、业务的联动管控。     （四） 推动财务职能升级，强化价值创造     智能时代的财务转型不仅是工具与流程的升级，更是财务职能的根本性变革，国有工程企业需推动财务职能从“核算型”向“价值创造型”转变。     1. 战略支持职能：财务部门应深度参与企业战略规划与投资决策，利用智能分析工具对企业战略项目、投资项目进行财务可行性分析与价值评估；通过数据中台整合内外部数据，分析行业发展趋势、市场竞争格局，为企业战略转型、产业布局提供精准的财务建议；建立战略执行监控体系，跟踪战略项目的财务绩效，及时调整战略实施策略。     2. 资源配置职能：借助智能预算管理工具，实现资源的优化配置，将有限的资源向高盈利项目、核心业务、战略领域倾斜；建立资源使用效率评价体系，对项目、部门的资源使用效率进行量化评价，推动资源从低效领域向高效领域流动；利用大数据分析技术预测资源需求，提前做好资源储备与调配规划，保障企业运营与项目建设的资源供给。     3. 价值管理职能：构建全价值链财务管理体系，将财务管控延伸至供应链、产业链上下游，通过与供应商、分包商的财务协同，降低供应链成本，提升产业链价值；加强项目全生命周期价值管理，从投标阶段的价值评估到施工阶段的价值创造，再到竣工后的价值复盘，实现项目价值最大化；利用智能分析工具挖掘财务数据与业务数据中的价值增长点，为企业提供产品创新、服务升级、模式优化等方面的财务建议。     （五）加强人才队伍建设，夯实转型基础     人才作为国有工程企业财务转型的核心支撑力量，企业需构建完善的人才培养、引进与激励机制，着力打造适配智能时代要求的复合型财务人才队伍。     1. 优化人才招聘体系。在人才引进环节，应优化招聘体系，明确复合型财务人才选拔标准，重点吸纳既精通财务专业知识、熟悉工程业务全流程，又掌握大数据、人工智能等智能技术的复合型人才，为财务转型注入新鲜血液。     2. 建立系统性人才培养机制。在人才培养方面，一是开展数字化技能培训，针对财务人员开展大数据、人工智能、区块链、财务共享平台等方面的培训，提升数字化操作与分析能力；二是开展业务知识培训，组织财务人员学习工程施工流程、技术标准、项目管理、合同管理等业务知识，提升业务素养；三是推行交叉培训与轮岗制度，强化业务知识培训，安排财务人员深入项目一线、业务部门参与实践，安排业务人员到财务部门协同工作。     3. 完善人才激励机制。建立与财务转型相适应的绩效考核体系，将数字化技能、业财融合能力、价值创造贡献等纳入考核指标；设立转型专项奖励，对在财务转型工作中表现突出的个人与团队给予表彰奖励；建立健全职业发展通道，为复合型财务人才提供清晰的职业晋升路径，激励人才成长。     四、结语     展望未来，随着智能技术的持续迭代与深化应用，业财融合将走向一体化，财务与业务边界进一步模糊，实现“业务内嵌财务、财务赋能业务”的深度协同。同时，依托大数据与人工智能，项目全生命周期管控将更精准，财务价值创造能力持续提升。此外，伴随国有工程企业“走出去”步伐加快，财务转型还将聚焦跨境管控、汇率风险管理、国际税务筹划，助力提升财务国际化水平。国有工程企业需牢牢把握智能时代机遇，持续推进财务转型，不断优化转型路径与保障措施，实现财务从“核算型”向“价值创造型”的根本转变，为企业高质量发展与国家战略实施注入强劲动力。 参考文献 [1] 国务院国有资产监督管理委员会 关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见[Z]. 国资发评价规〔2022〕135 号. [2] 李敏. 财务转型背景下的财务分析[M]. 北京: 中国财政经济出版社, 2023. [3] 王健. 业财融合实践案例分析[M]. 上海: 立信会计出版社,2023. [4] 陈丽. 智能财务在工程企业中的应用研究[J]. 工程经济,2022(8):45-49. [5] 财政部. 会计信息化发展规划（2021-2025 年）[Z].2021 [6] 刘伟. 国有工程企业业财融合路径探索[J]. 国有资产管理,2023(3):67-70.