地方平台公司实体化转型发展研究与对策

地方平台公司实体化转型发展研究与对策 ——以Z 市交通投资有限公司为例 刘德珠 作者简介：刘德珠（1983.2-），男，汉族，江苏南京人，工商管理硕士，中级经济师，泰州市交通产业集团有限公司，研究方向：工商管理     【摘要】在市场化改革与地方财政调整下，传统地方政府融资平台公司造血、创新能力弱，实体化转型成为必然。本文基于特训营学习感悟与实地调研数据，以Z 市交投公司为研究对象，剖析其在发展定位、经营效益等方面存在的核心问题。研究发现，平台公司要立足资源禀赋，构建“投、融、建、管、营”全产业链，打造协同发展模式，建立三大利润中心，推动资源等要素良性循环，其转型策略可为地方平台公司提升竞争力提供参考。     【关键词】地方平台公司；实体化转型；全产业链；利润中心；资本运作     引言     地方政府融资平台公司作为基础设施建设与公共服务供给的重要载体，在推动区域经济发展中发挥了关键作用。但随着土地财政下滑、隐性债务管控加强及市场化改革推进，传统“融资－建设”模式难以为继，实体化转型成为破解平台公司生存发展难题的核心路径。调研学习与标杆借鉴是明晰转型方向、创新发展思路的重要手段。作者近期参与地方部门举办的特训营，系统学习“新质生产力认知与培育”等核心课程，重点调研了阿里巴巴、图灵小镇、波克科技集团及苏州生物医药产业园等标杆主体，其先进的管理理念、创新的发展模式及清晰的战略定位为地方平台公司转型提供了重要启示。Z 市交投公司作为区域交通基础设施建设的核心载体，承担着重大交通项目投资、建设与运营任务。在行业转型与政策调整的双重压力下，公司面临定位模糊、盈利能力弱、资产流动性不足等突出问题。基于此，本文以Z 市交投公司为研究样本，结合特训营学习成果与标杆调研经验，深入分析其转型发展的现状与困境，提出针对性的策略建议，为同类平台公司实体化转型提供实践参考。     一、Z 市交投公司转型发展现状     （一）基本概况     Z 市交投公司经Z 市人民政府批准，于2009 年成立，核心职能为区域重点交通基础设施项目的出资与建设。截至2023 年底，公司注册资本与实收资本均为10.20 亿元，唯一股东为Z 市交通产业集团有限公司（实际控制人为Z 市国资委），因此公司实际控制人为Z 市国资委。     公司核心投资项目涵盖跨江通道、高速铁路、区域综合交通枢纽等重大基础设施，截至2023 年底，公司业务覆盖混凝土生产、工程建设、工程咨询、资产管理、商业保理等多个领域。     （二）经营与资产状况     2023 年，Z 市交投公司营业收入32.7 亿元，业务结构呈现显著集中性特征：商品销售业务收入占比81%（26.5亿元），其余收入来源于港口装卸仓储（1.7 亿元）、砼销售（0.65 亿元）、运输业务（0.2 亿元）、资金拆借（0.26亿元）及保理业务（0.14 亿元）等。资产规模方面，2023年末公司资产总额437 亿元，净资产142 亿元，资产负债率67.32%，其中公益性资产（主要为承建的国省干线公路网工程）占比高且无直接收益。     利润来源方面，公司对财政补贴依赖度较高，2023年利润总额6.8 亿元中，财政补贴占比达76.47%（5.2 亿元）。     土地资源是公司重要的发展载体，公司已签订委托收储协议的土地面积近万亩。     （三）管理体制现状     根据Z 市交通产业集团2023 年发布的《三定方案》，Z 市交投公司纳入集团一体化管理，相关事项需严格按照集团“三重一大”议事规则履行决策程序。这种管理模式在强化集团统筹管控的同时，也对公司的独立运营与决策效率产生了一定影响。     二、Z 市交投公司实体化转型面临的核心问题     （一）定位与治理体系不完善，独立发展动能不足     一是发展定位模糊。公司纳入集团一体化管理后，与集团核心职能存在重叠，缺乏独立清晰的战略定位，导致资源分配、项目推进针对性不足，难以形成差异化竞争优势。二是治理结构不独立。日常运营隶属于集团部门，决策、执行、监督等核心职能受集团严格管控，“三重一大”事项均需集团审批，决策灵活性与主动性不足。三是权责界定不清。与集团及各职能部门之间的权责划分模糊，责任落实不到位，内部协调成本高，运营效率与市场响应能力受限。     （二）经营结构失衡，可持续盈利能力薄弱     其一，业务结构单一且抗风险能力弱。商品销售业务占比超80%，核心业务聚焦不足，且缺乏稳定的经营性收入来源，受市场波动影响较大。其二，自主盈利能力不足。2021—2023 年，公司其他收益（主要为政府补助）占利润总额的比例分别达91.46%、99.06%、77.21%，自主经营产生的利润极低，造血功能孱弱。其三，资产质量与流动性堪忧。公益性资产占比高，难以产生直接收益；应收款项与存货合计占比达87.03%，其中存货以土地开发成本（154.25 亿元）和代建项目投入（114.74 亿元）为主，资金占用量大且变现周期长。其四，经营性现金流持续恶化。2021—2023 年经营活动现金净流出分别达15.98 亿元、12.99 亿元、17.02 亿元，核心业务难以支撑日常运营与发展需求，资金循环存在显著压力。     （三）政策约束加剧，债务与运营压力双重叠加     一方面，融资环境持续收紧。随着地方政府隐性债务管控加强及“15 号文”“3899 名录”等政策落地，公司流贷额度受限，融资渠道收窄，资金周转与偿债压力显著增大。另一方面，收益覆盖能力不足。经营性收益难以覆盖存量债务成本，且公司承担大量公益性项目，投资回报周期长、收益低，长期依赖土地出让收入与借款偿债。在地方财政紧张背景下，土地市场复苏乏力，土地变现难度加大，进一步加剧了资金链风险。     三、Z 市交投公司实体化转型的策略建议     （一）明晰战略定位，构建“三驾马车”协同发展模式     立足区域交通发展战略，明确公司“Z 市交通领域核心投资建设运营载体、区域性交通枢纽与产业强市服务平台”的定位。以资源为依托、以资产为基础、以资本为核心，推动从“管资产”向“管资本”转型，从一次性土地收益向持续性权益收益转变。重点打造“交通投融资+ 资本运作+ 产业实体”“三驾马车”：以重大交通项目投资为纽带，带动工程建设、物资供应等产业链延伸；以资本运作盘活存量资产，通过资产证券化、基金投资等方式拓宽融资渠道；以实体产业培育为核心，布局交通关联产业，形成“投资－建设－运营－收益”的良性循环。     （二）锚定短期目标，强化核心能力与产业链构建     一是聚焦核心能力提升。重点强化投融资模式创新、重大项目策划储备、全生命周期管理、资产运营、招商引资及资本运作六大能力，为转型发展提供支撑。二是构建全产业链体系。围绕“投、融、建、管、营”全链条，通过控股、参股等方式补链强链，合并重组工程建设、类金融、项目管理、资产管理等关联企业，形成产业协同效应。三是建立三大利润中心。设立价值投资中心、土地开发中心、资产运营中心，推行市场化、专业化运营机制，以国有资产保值增值为核心，培育稳定利润增长点。     （三）打造“三中心一核心”，激活可持续发展动能     1. 价值投资中心：优化产业与资产结构     紧扣国家政策导向，用好超长期国债、专项债等政策性金融工具，积极参与公益性强、资源配套完善的政府项目，通过“以战养战”获取特许经营权、土地等核心资源。分类推进企业投资：财务性投资聚焦中短期收益，通过股权溢价退出实现资本增值；战略性投资聚焦长远发展，围绕交通关联产业开展并购重组，降低对土地收益的依赖。设立产业基金，联合央企、省属国企及地方平台公司开展股权投资，引入专业团队降低风险，吸引社会资本参与优质项目。拓展类金融业务，立足产业链上下游开展保理、融资租赁等业务，培育新的利润增长点。     2. 土地开发中心：推动资源向资产资本转化     以规划为引领，引入央企、省属国企等优质社会资本，打造特色标杆项目，提升收储土地能级与片区综合价值。推动土地一二级联动开发，延伸至定制化、改善型房地产开发领域，以二级开发收益反哺一级开发，实现资源－资产－资金循环。借鉴“上海天地软件园”运营模式，依托交通枢纽周边地块打造交通数智产业园区，承接长三角核心区域产业转移，招引智能装备、汽车零部件等高端产业，夯实实体产业基础。     3. 资产运营中心：提升存量资产收益水平     整合集团旗下房产、场站等不动产资源，通过集约化管理、合资经营、合作开发、出租等方式提高资产利用率与收益。以高铁南站综合交通枢纽为核心，优化区域运营规划：商业业态定位为目的地型消费载体，建设大型文娱场所等填补城市消费空白；产业运营紧扣区域生物医药、机电制造等优势产业，建立“一产业一政策、一园区一政策”体系，培育产业经济增长点。探索资产证券化路径，对优质资产进行归类培育，通过ABS、类REITs 等方式盘活存量资产，实现资产价值最大化。     4. 核心竞争力：强化项目招引与落地能力     组建专业招商专班，引入第三方咨询机构，制定精准招商方案。围绕产业链短板，编制“四大清单”（招商产业、项目、目标企业、政策清单），聚焦重点产业、区域与企业开展靶向招商。建好用好招商数据库，跟踪项目线索、签约、落地全流程，建立企业家库并提供精准服务，提升招商实效。     （四）深化改革创新，夯实转型保障基础     一是完善治理结构。优化与集团的权责划分，明确公司独立运营权限，健全决策、执行、监督机制，提升决策效率。二是强化人才支撑。深化产学研合作，与高校、科研机构开展“订单式”人才培养；建立科学的薪酬考核体系，将考核结果与绩效、晋升直接挂钩，推行员工持股计划，激发团队活力。三是推进制度创新。完善内部管理制度，强化风险防控，建立市场化经营机制，提升企业规范化运营水平。     四、结语     地方平台公司进行实体化转型，是当前中国经济新形势下突破发展过程中的瓶颈，实现国企可持续发展的必然选择。在这一过程中，最为关键的核心要素就在于明晰定位、优化结构、激活动能等多个方面的深入调整与优化。     一是要明确清晰的发展定位，需要对自身的功能、目标以及在整个区域经济发展中所扮演的角色有精准的认知。二是对现有的结构体系进行全面优化，包括组织架构、业务板块结构等内容，让公司的运行机制更加高效。三是要激发内在发展动能，通过创新管理模式、引入先进技术和人才等方式，为公司注入发展活力，适应市场竞争，实现长远稳健发展。     本文以Z 市交投公司为例，分析其作为区域交通领域的重要平台，具备土地资源丰富、业务基础扎实等优势，但也面临定位模糊、盈利能力薄弱、政策约束加剧等难题。通过构建“三驾马车”发展模式、打造“三中心一核心”运营体系、深化改革创新，公司可以有效推动资源－资产－资金－资本的良性循环，提升核心竞争力。本文提出的转型策略不仅为Z 市交投公司提供实践路径，也为同类地方平台公司的实体化转型提供参考。未来，平台公司需持续强化市场化思维，动态调整转型策略，以适应行业发展与政策变化，在服务区域经济发展中实现自身高质量发展。 参考文献 [1] 国务院办公厅. 关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见[Z]. 国办发〔2022〕19 号. 北京：国务院办公厅，2022. [2] 国务院国有资产监督管理委员会. 关于加快建设世界一流企业的指导意见[Z] 国资发改革〔2022〕106 号. 北京: 国务院国资委, 2022. [3]李锦.国资国企改革与发展新趋势[J].中国工业经济, 2023(2): 1-15. [4] 国家金融监督管理总局潍坊监管分局课题组. 融资平台退出和城投公司转型的路径探析——基于金融债权视角[J]. 银行家,2025,(10):105-111. [5] 黄群慧, 余菁. 国有企业改革历程与新时代改革方向[J]. 中国工业经济, 2022(1):5-23.