国有施工企业下属亏损单位的治理路径与扭亏策略

袁博

      【摘要】当前市场经济下，国企深化改革，国有施工企业下属亏损单位影响整体效益。需制定治理路径与扭亏策略以提升效益。这些亏损单位长期经营困境重重。亏损原因多样，包括集体经济体制僵化、项目管理粗放、成本控制失效、市场定位模糊、人才结构失衡等。基于此，本文将重点剖析其亏损原因，并选定合适的治理路径与扭亏增效策略，为企业发展筑牢基础。
      【关键词】国有施工企业；亏损治理；扭亏增效；成本管控
引言
      近年来，国家在基础设施建设方面的投入资金不断增加，施工企业面临的竞争压力逐渐加剧。尤其在安全、环保、合规等方面监督日益趋严的背景下，国有施工企业利润空间逐步被压缩，回款周期延长，极大地限制了企业的长远发展。
      同时，有些国有施工企业下属单位长期以来存在管理能力弱、市场适应性差等缺陷，并未根据市场环境做出必要改进，导致企业亏损无法得到有效控制。根据国资委统计数据，截至 2024 年底，中央及地方建筑企业依然有 12% 的三级及以下企业连续三年净利润为负，有 40% 以上的企业负债率超 80%，严重影响国有施工企业的发展以及社会稳定和谐。为扭转这一现象，国家近年来致力于国有施工企业压减治亏改革，针对目前亏损形成的原因，不断实施现代化管理策略。通过多样化措施提升国有施工企业下属亏损单位的经济效益，推动企业从规模扩张转向高质量发展，为社会长远发展奠定基础。
一、国有施工企业下属亏损单位经营现状
      国有施工企业下属亏损单位具有规模小、负担重、活力弱、效益差等共同特点。从经营层级来看，其亏损主体主要集中在三级及以下子公司、分公司或非独立法人单位。这些主体的资产规模普遍在 5 亿元以下，年营收不足 1 亿元，使这些企业在经营过程中面对市场风险时无法有效应对，国有施工企业下属单位往往由上级单位输血才能运营。
      在外部竞争压力增大的情况下，项目来源较为单一，并且很多企业所承建的项目存在低毛利、高垫资现象，导致企业盈利空间进一步被压缩。同时，有些国有施工企业下属单位的资产负债率较高，应收账款占比较高且长期经营不善导致净资产收益率较低，这导致企业在经营过程中利润率较低，其经营环节往往存在连年亏损的现象。有些施工企业一直以来依赖母公司支付工资和社保，并且在经营过程中无法改变这一现状，进而形成“借新还旧、以贷养亏”的恶性循环。此外，国有施工企业下属亏损单位存在严重的人才缺失现象，特别是由于工资薪酬较低，导致核心人才逐步流失，进而使企业竞争力下降，形成恶性循环，阻碍了企业发展和利润提升。
二、国有施工企业下属亏损单位的主要成因分析
      （一）体制机制僵化，市场化程度不足
      国有施工企业下属亏损单位采用传统行政化管理模式，其企业内部管理层级多、审批流程复杂。一旦涉及企业经营发展的重大决策，企业的决策制定和执行就会存在较多阻碍因素。
      虽然大多数国有施工企业下属单位具备独立法人资格，但主要负责人在作出发展决策时，往往没有相关权限或无法承担决策失误后果，导致其制定的经营策略常被上级单位否定，工作积极性受挫。同时，国有施工企业下属单位在项目承建的过程中不具备主动权，被上级单位直接安排施工任务，这导致企业内部工作人员的积极性较差。
      此外，国有施工企业下属单位没有成本压力，在施工以及日常管理过程中对成本管理不具备主动性，长期以来的定性思维导致成本升高。引发亏损。
      （二）项目管理粗放，成本失控严重
      施工项目在管理过程中以盈利为主要目标，然而有些亏损单位在管理过程中较为粗放，没有落实成本管理措施，导致成本失控。同时，国有施工企业下属单位并未建立完善的供应链体系，在项目采购过程中受制于上级单位；分包单位选择较为随意，在管理过程中未能选择先进管理模式，导致现场施工阶段协调性较差，从而影响经济效益；工程变更与签证办理严重滞后，很多增量工作无法及时确认。国有施工企业下属单位在项目结算过程中，由于缺乏完整的技术资料、影像文件，也未及时进行索赔，导致项目施工完成后亏损现象比较严重。
      （三）市场定位模糊，核心竞争力缺失
      部分国有施工企业下属单位未制定清晰科学的发展战略，未根据自身实际情况进行调整，也未了解市场发展趋势，这导致其经营战略缺乏科学性。同时，国有施工企业下属单位没有掌握核心技术，其技术人员和专业技术力量往往来自上级单位，这导致企业在竞争过程中不具备竞争力。同时，国有施工企业下属单位在市场竞争中只能通过低价策略参与同质化投标项目，而这些项目垫资高、周期长、利润薄，以市政工程、房建工程等为主要类型。国有施工企业下属单位不具备较高市场竞争力，特别是地下综合管廊、城市更新、新能源基础设施等新兴行业不具备专业技术，没有人才储备和技术力量导致市场反应较为迟缓，处于劣势地位。
      （四）人才结构失衡，激励机制缺位
      国有施工企业下属单位在人才招聘过程中缺乏决策权，人员招聘往往由上级单位决定，甚至人才更新时没有足够资金作为支撑，导致企业内部的人才力量相对薄弱。同时，下属单位的人才编制过于僵化，未建立完善的退出机制，或者上级单位委派人员长期未按企业要求开展工作，导致一些人员无法获取编制，引发人才流失。
      国有施工企业下属单位对于建造师、造价师、安全工程师、BIM 工程师、科技人才、装配施工管理人员的需求量较大。但由于薪酬水平较低且编制数量有限，导致在人才招聘过程中高素质人才无法进入企业，青年骨干职工晋升通道狭窄，人员流动性强。在薪酬分配过程中，很多企业未采取科学合理的绩效考核管理措施，尤其是优秀职工没有被企业认可，消极怠工现象较为常见。很多人安于现状，不具备开拓进取精神，这也会使企业面临严重亏损风险。
三、国有施工企业下属亏损单位的治理路径与扭亏增效策略
      （一）推进分类治理，实施“一企一策”
      国有施工企业下属单位的亏损原因比较多，而不同企业的经营现状有很大差异。如果这些企业采取统一标准或简单关停，会造成资源浪费现象，对社会和谐发展以及企业经营造成不利影响。基于此，针对国有施工企业下属亏损单位的治理，需采取分类治理措施，实施“一企一策”，进而保证下属亏损单位能够尽快实现扭亏为盈。
      国有施工企业下属亏损单位需开展全面调查，通过建立完善的评估体系掌握亏损原因，再将单位分为可救型、转型型、退出型等几种类型。若下属单位的项目管理好、技术力量较强，并且有一定的市场竞争力，只是因为短期市场波动而引发亏损，则需根据该单位的经营现状进行流程优化，且上级单位在资金、项目、人才等方面给予支持，以尽快实现扭亏为盈。如果下属单位资源配置分散、业务范围重叠、内部竞争力不足，则需在企业经营过程中打破法人壁垒，不断实现同类型业务的全面整合，通过统一调度、共享资源等方式提高市场竞争力，也能促使企业尽快扭亏为盈。对于某些长期输血、资不抵债、无核心竞争力的单位，应制定退出策略，及时启动清算、债务剥离乃至退出等程序，防止资产严重流失。
      （二）强化全周期项目管理，筑牢成本管控防线
      国有施工企业下属亏损单位要实现扭亏增效，需要制定精细化管理方案。在这种背景下，下属亏损单位需不断转变传统管理模式，将精细化管理理念融入项目全生命周期。投标阶段，重视成本预测与风险评估，禁止为了获取项目承建权而故意报低价。在项目施工环节，全面落实供应链管理体系建设，以集中采购材料与设备策略来降低成本，保证企业经济效益不受影响。在现场施工过程中落实签证管理措施，防止因任何不利因素给企业造成经济损失。结算环节，组建专业团队开展工作，尤其是要做好变更索赔与结算精细化管理，防止因为数据计算错误或索赔不及时引发经济损失。
      同时，国有施工企业下属亏损单位需积极引入先进数字化技术，通过智慧工地平台、BIM 技术构建完善管理体系。对项目施工环节的人员、机械、材料、工艺、环境等多要素进行全面监控，构建成本动态化管理体系，防止项目施工环节出现成本超标现象，帮助企业在短时间内实现扭亏增效。
      （三）明确战略定位，培育差异化竞争优势
      亏损单位要摆脱同质化竞争的困局，必须重新厘清自身在集团整体布局中的功能角色与发展坐标。集团应立足全产业链协同，系统梳理各下属单位资源禀赋、技术积累与区位优势，引导其从“什么都干”转向“专精一域”。对具备水利、公路、石油化工、电力等施工能力的单位，应聚焦细分工程领域，强化技术沉淀与业绩积累，打造具有高辨识度的专业品牌；对市场定位于长三角、粤港澳、成渝等城市群核心区域的单位来说，可重点承接城市更新、老旧小区改造、雨污分流、地下管网整治等政策导向明确、资金保障较强的民生类项目；对具有一定研发基础或数字化能力的单位，应支持其向智能建造、绿色施工、装配式建筑、BIM 全过程应用等新兴方向转型，逐步形成技术门槛。
      在此基础上，集团层面需制定清晰的主业清单与负面清单，明确鼓励发展、限制进入和禁止涉足的业务边界，杜绝因短期任务压力或盲目跟风而进入不熟悉、高风险、低回报的领域。
      （四）深化三项制度改革，激发内生动力
      在国有施工企业下属亏损单位治理中，激活人的积极性是扭亏增效的关键。因此，在制度改革阶段可打破“铁饭碗”和“大锅饭”思维模式，按照经理层成员任期制与契约化管理机制开展工作，实施年度和任期绩效考核，对任职期限、经营目标、考核标准及退出条件等各项内容进行细化，使其能够落实到基层、落实到个人。
      在用工机制方面，采用创新模式打破身份界限，并且建立市场化进出通道，对富余人员通过内部转岗、技能再培训、协商解除劳动合同等方式稳妥分流，从而达到人岗相适、动态优化的控制目标。另外，在分配制度方面，为更好地强化业绩导向，还可改变以前常用的职级定薪模式，合理地采取绩效分配模式，将绩效工资占比提升至 60%以上，做到业绩升则薪酬升、业绩降则薪酬降。同时，实施项目超额利润分享、风险抵押、目标利润等中长期激励方式，使核心骨干利益与项目效益、企业效益深度绑定。
四、结语
      国有施工企业下属亏损单位的治理是国有企业主体部门必须重视的内容。在开展下属亏损单位治理的过程中，必须要求企业超越短期财务修补，转向治理体系与能力的系统性重构。只有坚持问题导向、分类施策、机制创新等治理的原则和模式，才能让国有施工企业下属亏损单位的治理真正实现从“治亏”到“强企”的跃升，推动国有施工企业高质量发展，为社会经济发展作出更大贡献。
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