数字化转型下公交集团财务信息化优化路径

数字化转型下公交集团财务信息化优化路径 张艺馨 作者简介：张艺馨（1991-），女，汉族 ，山东博兴人，本科，青岛公交集团隧道巴士有限公司，会计师 ，研究方向：企业财务管理     【摘要】在公共交通数字化转型与国企业财融合改革背景下，公交集团普遍面临业财数据脱节、流程协同不畅、管理决策支撑不足等难题。本文聚焦业财融合，结合公交运营特点，系统梳理其财务信息化现状与问题，从统一数据标准、重构业务流程、搭建信息平台、强化组织保障四个层面，提出具体优化路径，以期为行业推进业财融合、提升运营效能提供借鉴。     【关键词】业财融合；公交集团；财务信息化；信息化优化；业财一体化     引言     近年来，国家接连出台《会计信息化发展规划（2021—2025 年）》等政策，明确要求国有企业借助信息化手段，推动业务与财务深度融合，实现管理精细化。公交集团作为城市公共服务的重要载体，业务涵盖线路调度、票务归集、车辆维修、场站管理等多个环节；财务方面则需兼顾财政补贴核算、自营收入管理、单线路成本归集与预算刚性管控等特殊需求。目前，多数公交集团已实现基础财务核算信息化，广泛应用ERP 财务模块及专业财务软件。然而，受多种因素影响，整体运行效率却不高。在此形势下，以业财融合为抓手推进财务信息化的优化，已成为公交集团摆脱管理困境、统筹公益属性与市场化运营的关键举措。     一、公交集团业财融合与财务信息化概述     （一）业财融合     业财融合是指业务与财务部门通过数据互通、流程协同与组织联动，将财务管理深度嵌入业务流程，形成“业务驱动财务，财务指导业务”的协同机制。其核心可概括为三个融合：数据融合、流程融合与组织融合。对公交集团而言，业财融合的特殊性在于，必须兼顾财政补贴的合规性与市场化成本管控，借助业财数据联动，既要满足财政部门对补贴数据的核查要求，也需实现单线路成本的精准核算，从而优化运营、降本增效。     （二）财务信息化     财务信息化是以信息技术为支撑，实现财务数据采集、处理、分析与决策的自动化和智能化。其发展历经三大阶段：核算型、管理型与战略型。业财一体化平台、财务大数据系统等属于战略型信息化的代表。公交集团的财务信息化有其特殊需求：需对接调度、票务、维修等多类业务系统，支持单线路、单车辆等多维成本核算，并统筹管理补贴与自营收入等多渠道资金。     二、公交集团财务信息化与业财融合现状     公交集团业务端、财务端各具特性。业务链覆盖“线路运营、票务管理、车辆维修、场站管理”四大模块，每模块均有明确业财融合需求；财务端受“公益属性+ 财政监管”影响，呈现三大特性：预算刚性强、成本核算繁、资金管理特。当前公交集团，尤其是大中城市公交集团，财务信息化建设呈“基础覆盖、深度不足”特点：其一，基础核算信息化已落地。企业均部署财务软件或ERP 财务模块，实现账务处理、报表生成自动化，核算准确率已近100%；其二，业财系统脱节普遍。调度、票务、维修系统多独立建设，数据未与财务系统互通，例如票务数据需人工导出，次月录入财务系统，滞后15—30 天；其三，信息化重核算、轻管理。公交企业财务信息化多停留在“核算型”阶段，缺乏“单线路成本分析、预算执行监控、补贴数据对接”等管理功能，例如单线路成本需人工归集，耗时10—15 天，难以及时支撑决策；其四，系统规划缺统一。部分集团下属子公司自行采购系统，数据标准不一，集团层面需人工汇总数据，效率低下。     三、公交集团财务信息化与业财融合中存在的问题     首先，数据层面：孤岛严重，口径不一。一是数据孤岛突出，调度系统、票务系统、维修系统数据分散存储，财务系统无法直取，需人工传递，导致数据滞后。二是业财口径不一，业务端、财务端核心指标定义不同，例如业务端“运营里程”含空驶里程，财务端“核算里程”仅计载客里程，数据差异导致成本核算不准。三是数据质量欠佳，业务系统数据录入不规范，财务核算需二次核对，既增加工作量，又易出错。     其次，流程层面：协同不足，效率低下。一是预算流程脱节，预算编制仅依据历史财务数据；未结合下年线路规划、车辆新增计划，导致预算与业务需求不符。二是成本核算繁琐，单线路成本需人工从调度系统提里程、票务系统提收入、维修系统提成本，再手动录入财务系统归集，既耗时，又易出错。三是费用报销重复，业务部门需在OA 提交费用申请，再在财务系统录报销单，财务部门重复审核，效率低下。     此外，组织与人才层面：协同缺失，能力不足。一是业财协同机制缺失，公交集团无跨部门沟通平台，业务、财务部门信息传递靠邮件或会议，问题推诿现象严重。二是复合型人才紧缺，财务人员熟核算却不懂业务系统操作，IT 人员熟技术却不懂业财融合需求，导致信息化建设“供需错配”。     最后，系统层面：功能不足，架构落后。一是系统功能不匹配，财务系统无法对接调度系统，难以自动归集单线路成本；缺补贴管理模块，财政补贴申请需手动整理业务数据，耗时超过1 个月。二是系统架构落后，现有系统多为传统C/S 架构，扩展性差，难支持大数据分析；缺乏移动端应用，业务人员无法实时提供数据。     四、公交集团财务信息化业财融合不足的原因     首先，顶层设计层面：战略与考核缺位。一是缺乏业财融合导向的信息化战略。多数集团视财务信息化为部门级技术升级，未融入整体数字化规划，以致目标缺位、部门各自为政，系统建设碎片化严重。二是考核机制未体现业财协同。财务与业务部门考核指标各自独立，均未纳入“业财数据同步率”等协同指标，跨部门合作动力先天不足。     其次，资源投入层面：资金与人才不足。一方面，信息化资金投入有限。预算优先保障车辆、场站等核心业务，业财一体化平台建设资金捉襟见肘。另一方面，复合型人才培养滞后。缺乏“财务+ 业务+ IT”人才引进与培训机制，现有人员能力与业财融合需求严重脱节。     再次，技术与标准层面：数据与架构制约。一是缺乏统一的业财数据标准。数据口径、编码规则不统一，系统间数据难以兼容，且缺乏有效数据清洗与校验机制。二是现有系统架构扩展性差。传统财务系统多为封闭架构，难以与新型业务系统对接，亦无法支持云计算与大数据技术，海量数据实时处理与分析能力受限。     最后，外部环境层面：监管与运营压力。一方面，财政监管日益严格。要求提供翔实业务数据作为补贴依据，现有系统却难快速整合所需数据。另一方面，市场化改革带来盈利压力。亟须通过精细化成本管理优化运营，现有信息化水平却无法提供单线路盈利分析等决策支持。     五、业财融合导向下公交集团财务信息化的优化路径     （一）数据层优化：统一标准，构建数据中台     首先，公交集团制定统一的业财数据标准。一是制定公交集团业财数据字典，明确运营里程、载客量、维修成本、票务收入等核心指标的定义、统计口径与编码规则。     例如，“运营里程”界定为“载客行驶里程不含空驶”，车辆编号采用“线路编号+ 车辆序号”模式，做到标准清晰、界定明确；二是统一数据格式与传递频率，业务系统采用“JSON”格式，票务数据实时同步财务系统，调度、维修数据每日同步，保障数据时效、无缝衔接。     其次，公交集团应搭建业财数据中台。一是整合财务、调度、票务、维修、预算系统数据，实现“一次采集、多端复用”，彻底破除数据孤岛、打通信息壁垒；二是设置数据校验规则与异常预警机制，如维修系统未录配件规格自动提醒，票务收入单日波动超20% 触发预警，切实提升数据质量、确保数实相符；三是向财务部门输出单线路成本、预算执行数据，向业务部门推送成本超支预警、收入趋势分析，为协同决策提供支撑、助力精准施策。     （二）流程层优化：重构业财一体化流程     首先，重构预算管理流程。一是预算编制。预算编制环节分四步推进——业务部门提报线路规划、车辆增减计划→数据中台提取历史成本数据→财务系统结合补贴额度生成预算草案→业财部门跨平台评审后下达预算，环环相扣、有序衔接；二是预算执行监控。执行监控环节实时联动——业务系统同步运营里程、维修费用等进度→财务系统自动比对预算→超支即时预警，避免事后调整、做到防患未然。     其次，重构成本核算流程：单线路成本自动归集，由数据中台从各系统提取运营里程、收入、维修成本→财务系统核算单位成本与毛利率→生成每日单线路成本分析报告，实现精准核算、实时反馈；维修结算流程优化，维修系统录入记录→数据中台匹配费用标准生成结算单→ RPA自动对账→财务审核支付，全程高效衔接，效率大幅提升。     此外，费用报销流程。推行一站式报销，业务人员在平台提报费用并关联合同→系统校验预算→财务在线审核→自动支付，减少重复录入、提升报销效率；集成电子发票平台，实现发票自动识别、验真、归档，减少人工干预、降低出错风险。     （三）系统层优化：搭建业财一体化平台     首先，设计平台架构。公交集团应采用“云原生+微服务”架构，分三层搭建、各司其职：基础层部署阿里云、华为云等，支撑海量数据存储与实时处理；核心层包含数据中台、业务中台、财务中台；应用层提供PC 端、移动端及管理层驾驶舱，实时展示运营财务指标，满足多端需求、直观呈现数据。     其次，开发核心功能模块。一是单线路成本核算模块，支持按线路、车辆、时间段查询成本，自动分析成本动因，助力成本管控、追本溯源；二是财政补贴管理模块，自动归集补贴申请数据，生成报表并对接财政系统，实现补贴管理、高效便捷；三是业财监控模块，实时展示运营、财务、协同指标，异常标红预警，做到实时监控、及时干预；四是大数据分析模块，通过AI 预测单线路盈利趋势，优化线路规划，实现智能预测、科学决策。     （四）组织与人才层优化：建协同机制，育复合型人才     首先，建立业财协同机制。一是成立跨部门工作小组，由财务、运营、IT 总监牵头，相关部门骨干参与，每月召开会议解决信息化问题，确保问题闭环、高效落地；二是在一体化平台内置沟通模块，支持业财实时对话、跟踪问题进展，避免信息不对称、消除沟通壁垒。     其次，加强复合型人才培养。一是招聘“财务+ 业务+ IT”复合型人才，夯实人才基础、补齐能力短板；二是构建培训体系，财务人员学习业务系统操作与业财思维，IT 人员学习公交业务与需求分析，业务人员学习财务基础与平台操作，实现全员赋能、提升综合素养；此外，实施人才激励政策。将“业财协同贡献”纳入考核体系，对优秀人才给予晋升与奖金激励，做到奖优罚劣、激励到位。     六、结语     公交集团财务信息化的优化，应紧扣业财融合这一核心，从数据、流程、系统与组织四个维度协同发力。通过统一数据标准、搭建数据中台夯实基础，以流程重构为重点，依托一体化信息平台为载体，并以组织协同与人才建设为保障，可有效打破数据孤岛、解决流程脱节等现实难题。未来，可以预见随着数字化转型的不断深入，公交财务信息化必将逐步迈向智慧财务的新阶段。 参考文献 〔1〕陈雨. 财务数字化建设对公交企业影响的探究[J]. 城市公共交通，2022 (12) :46-49. 〔2〕张树忠. 基于业财融合的A 公交运输企业全面预算管理优化路径研究[J]. 会计师，2024 (09) :40-42. 〔3〕高洁. 业财融合视角下公交行业发展分析[J]. 中国管理信息化，2024 ,27 (08):178-180. 〔4〕晏欢. 公交企业全面预算管理存在的问题及优化措施研究[J].市场周刊，2024 ,37 (36) :53-56. 〔5〕张标锋. 以财务中台为桥梁，推动传统公交企业数字化转型[J]. 城市公共交通，2024 (12) :23-25.