业财智能融合下高校全面预算管理研究

业财智能融合下高校全面预算管理研究 王靓，孟乔，肖璐 作者简介：王靓（1993-），女，江西抚州人，硕士研究生，中级会计师，助教，抚州医药学院，研究方向：财务会计、财务管理、智能财务 孟乔（1989-），男，江西抚州人，硕士研究生，中级系统集成项目管理工程师，助教 ，抚州医药学院，研究方向：人工智能、算法与理论、计算机网络与系统 肖璐（1991-），女，江西抚州人，硕士研究生，中级会计师，讲师 ，抚州医药学院，研究方向：财务会计、管理会计     【摘要】在国家全面实施预算绩效管理与高等教育内涵式发展的双重背景下，高校预算管理转型升级势在必行。高校传统预算管理模式因“业财分离”，在规划、控制、协同与考评等环节面临系统性困境。本文立足于业财智能融合，聚焦规划计划、控制与监督、沟通与协调、考核与激励四个核心维度，对高校预算管理进行全面深入研究，多维分析高校财务与业务的风险点，找到预算管理的问题点，提出基于业财智能融合的“四维重构”解决建议。     【关键词】业财智能融合；高校；全面预算管理；“四维重构”     一、研究背景     党的二十届四中全会强调，要统筹教育强国、科技强国、人才强国建设，提升国家创新体系整体效能，全面增强自主创新能力。高校作为知识创新的关键阵地，越来越多高校从规模化发展转向内涵式发展。然而，促进高校高质量内涵式发展，对办学经费的监管和使用有着更高的要求，这使得当前高校财务管理模式面临新的挑战。预算管理作为财务管理的重要内容，具有十分重要的作用。国家层面也多次强调高校要建立健全全过程预算管理机制，合理设定绩效目标，做好绩效监控，开展绩效评价，强化评价结果应用，提高资金配置效率和使用效益。     高校传统预算管理模式因“业财分离”，在规划、控制、协同与考评等环节面临系统性困境，导致预算管理中存在编制不准确、执行不刚性、监控不及时、考核不科学等突出问题，制约了预算管理的价值创造功能。全面预算管理是一个以战略规划和目标为导向，实现企业战略目标的管理活动，强调全员参与、全面覆盖、全程跟踪。业财融合通过数据重构、互通打破了业财的割裂格局，实现了资源精准配置，适合应用于预算管理中。     本文从业财智能融合视角切入，聚焦全面预算管理的规划计划、控制与监督、沟通与协调、考核与激励四个方面，通过分析当前高校在全面预算管理上的不足，以智能化技术为媒介，在“数据、流程、监督、思维”四个方面，剖析人工智能、大数据等新兴技术在高校业财融合的应用，探索基于业财智能融合赋能高校预算管理路径，提出相应的优化策略，以期为我国高校全面预算管理的改革与发展提供有益的参考。     二、高校预算管理存在的问题     高校的核心是服务教育、科研与社会服务，体现的是在兼顾办学效益基础上的公益价值最大化。高校因其公益属性，与企业的营利属性有着本质差异，高校预算管理中存在的问题不能简单套用企业逻辑，其存在的问题可大致归为规划计划、沟通与协调、控制与监督、考核与激励四个方面。     （一）预算编制不科学，未能充分服务高校战略规划     1. 预算编制不科学。数据质量低、标准不统一等导致的“数据孤岛”问题；业务部门申报预算时因数据不完整，导致缺少充分的项目前期论证，绩效目标模糊；项目库建设薄弱，进而降低了预算编制的科学性与精准性。     2. 无法充分承载高校战略规划目标。预算编制时间往往早于部门年度计划，导致多数高校各部门预算预测仍依托历史数据和经验测算；简单沿用传统的“增量预算法”，忽略了高校战略变化与发展，无法充分有效承载和分解学校战略目标。     （二）执行中业财协同弱、流程不畅等，资源配置效率低     1. 部门壁垒突出，业财流程衔接不畅。业务与财务活动分属不同流程、部门，业务部门更多关注业务成果，强调资源投入，财务部门侧重资金合规与效率，因此业务与财务部门长期存在“目标分立”的情况；业务部门不关注预算执行情况，财务部门不关注业务实质，导致预算执行中出现了超支出、无支出等问题。     2. 部门协同机制虚化，业财权责边界模糊。全面预算管理本应是“全员参与”的过程，但在实际中，预算编制、执行调整、绩效评价等关键环节，多由高校财务部门单独推进，业务部门被动参与且程度不深；业财双方对预算执行权责划分不清晰，出现问题时相互推诿，导致预算执行管控失效，资源配置效率低。     3. 调整执行流程不规范。预算下达后，部分高校因审批、调整流程存在随意性大、不规范等问题，导致超支挪用等，使得预算执行控制过程缺乏刚性约束。     （三）监控方式滞后、过程控制乏力，监督质效低     1. 监控方式滞后。前期高校各业务系统存在数据标准不一、无法实现自动交换与共享等问题，导致数据割裂不完整；数据不完整间接导致监督机制不完善，监督多以事后财务审查为主，缺乏对业务活动过程的实时监控，当发现超预算、资金使用等异常时，损失已形成；监督通常停留在财务层面，难以穿透到业务层面，未发挥预防性作用，造成预算执行偏差的预警和纠正不及时。     2. 监督指标单一，缺乏全过程监督。高校预算监督通常由财务部门负责；财务部门在预算监督上通常只关注预算执行率、资金支付进度等财务指标，监控指标单一，未将业务开展进度、绩效目标完成情况等指标纳入监控体系。     3. 缺乏智能预警工具，监督效率低。大部分高校因未构建业财一体化的智能监控预警系统，无法对预算执行进度、资金使用流向、业务开展情况进行实时数据采集与分析；缺乏“事前、事中、事后”全流程动态监控，凭财务人员人工核对，工作量大、精准度低，监控明显滞后于业务进程。     （四）评价体系不完善，绩效激励作用未发挥     1. 预算绩效评价体系不健全。高校绩效评价往往采用财务部门的预算执行数据，未紧密结合业务特点，评价指标失衡，体现在重财务轻业务、重投入轻产出、重定性轻定量。评价方式传统，主观性强，评价结果缺乏客观性与精准性，难以真实反映资金使用的综合效益。     2. 激励约束机制缺失。评价结果传递不畅，往往由财务部门掌握，绩效评价结果、考核结果与部门、个人绩效关联度低；结果应用与资源配置脱节，缺乏激励与约束机制，导致业务部门对预算绩效漠不关心。同类问题反复出现，整改机制缺失，导致难以形成“编制有依据、执行有约束、考核有奖惩”的良性循环。     三、基于业财智能融合的高校全面预算管理改进措施     本文从业财智能融合视角切入，聚焦全面预算管理的规划计划、控制与监督、沟通与协调、考核与激励四个核心维度，提出“四维重构”框架，即数智平台重构（基础）、业财流程重构（核心）、组织架构重构（保障）、管理思维重构（引领），剖析业财智能融合在高校全面预算管理中的内在逻辑与实现路径，旨在为高校预算管理改革提供参考。     （一）以数智平台重构为基础，实现数据智能驱动     1. 数据重构。建立大数据平台，通过统一标准、建设数据中台、动态关联，实现业务流、资金流、信息流的“三流合一”。为预算计划与规划阶段提供科学的决策依据。①制定全校统一的数据标准，推广会计电子凭证数据标准，利用OCR、ETL 等技术实现多源异构数据的自动化、标准化采集。②建立业财大数据中心，对来自各业务系统的数据进行清洗、转换、建模，形成高质量、可共享的“数据资产”。③实现业财规划动态关联，建立业务与财务数据的实时映射与联动规则，如“资产折旧”同步至财务总账。     2. 数据智能驱动。通过建立数据驱动的项目库智能管理系统，实现动态预测、智能评估。①通过运用机器学习算法对高校历史财务数据、业务活动数据进行深度挖掘，实现预算需求的精准预测。②自动关联历史相似项目库，识别潜在风险点和预算异常，提供预算编制模板和绩效目标参考。③基于系统的财务约束规则和核算要求，实现多部门智能在线协同编制。     （二）以业财流程重构为核心，实现实时动态管控     通过业财流程重构，融合人工智能技术，构建全流程监督机制、多层次动态风险预警体系、多方协同监督网络，实现从“职能为中心”到“流程为中心”的智慧业务流程转变，提升管理效率与服务满意度。     1. 构建全流程监督机制。①事前控制的智能拦截机制，聚焦科研经费管理、采购等重大经费使用，实现业务、资产、财务联动，业务发起阶段即进行预算可行性校验。如科研项目负责人申请购买设备时，对重复购置行为进行预警。②事中控制的实时反馈机制。运用RPA 技术处理重复性工作，利用AI 技术进行智能审单，如票据验真、支出标准匹配、审批权限确认，风险条款识别等。③全流程内控规则嵌入，以“规则引擎”形式固化到全流程的各个节点，实现事前事中事后实时控制与风险拦截。     2. 建立多层次动态风险预警体系。①构建多层次预警模型。根据预算执行进度、业务完成情况、外部政策变化等多维度数据，建立多级预警体系。②异常行为智能识别。利用机器学习算法分析历史数据，识别预算执行中的异常行为。如，同一人相同事项在短时间内频繁报销、支出异常等。     3. 多方协同监督网络。①跨部门联动监督，符合条件智能触发审核。财务系统与采购、资产、科研管理等系统实时对接，符合预设条件的自动触发审核提醒，减少人为干预时长，形成监督闭环。②智能化的预算调整与控制。为不同层级管理者定制专属可视化数据，实时展示关键指标，如预算执行率、重点项目进度等，并根据业务需求变化和预算执行情况，智能向管理者推荐预算调整方案。③事后执行审计追踪。支持从汇总数据逐层穿透至具体业务，实现“从总额到明细”的一键追溯，链上永久存储，形成永久性审计轨迹。     （三）以组织架构重构为保障，实现协同共生     形成“财务引领、业务协同、技术支撑”的跨部门融合共同体，为业财智能融合提供可持续的组织与人才保障。     1. 顶层设计。成立由校领导牵头的“业财融合领导小组”，构建校级预算管理委员会统筹规划，强力推动“决策、执行、实施”三层扁平化治理架构。     2. 组织结构调整。以预算项目全生命周期为主线，财务部门前移，确立跨部门流程协同运行机制，设立“业务财务融合”岗位，树立“大财务观”，深度参与业务决策。     3. 培育复合型人才。财务人员加强业务知识培训，建立业务、财务轮岗交流机制，提升数据分析能力和业务素养，积极吸纳“财务+ 业务+IT”背景的复合型人才。     （四）以管理思维重构为引领，实现绩效结果导向的闭环管理     将业财智能融合纳入学校整体发展战略，在全校范围内形成“业财一体、数据驱动、价值创造”的新型管理文化，为高校财务智能化转型扫清思想障碍。     1. 形成数据驱动文化。构建多维度、可量化的智能绩效指标库，向高校各级管理者提供实时、直观的财务与业务融合数据可视图，培养基于数据的决策习惯。     2. 改革绩效考核体系，实施绩效牵引。嵌入过程性考核指标，将业财成果、流程效率等纳入部门及个人考核，引导行为转变。     四、结语     本文提出“四维重构”框架，通过数智平台重构、业财流程再造、组织重构与思维重塑优化高校全面预算管理，实现规划、控制、协调、考核环节升级，推动预算管理模式转型。未来，随着技术发展，高校管理者需从顶层设计出发，协同推进革新，释放业财智能融合潜能，促进高校财务高质量发展。 参考文献 [1] 梁勇, 干胜道, 黄娅. 基于“业财融合”的高校财务预算管理思考[J]. 财会通讯,2022,(02):160-165. [2] 武琼, 李素英, 姚道先. 业财融合视角下的高校预算绩效管理研究[J]. 财务与会计,2024,(03):28-33. [3] 张梅. 基于业财融合理念的高校预决算偏差管控研究[J]. 财会通讯,2023,(16):169-176. [4] 何雨薇, 干胜道. 基于全面预算管理的高校财务流程再造问题研究[J]. 财会通讯,2022,(10):161-165. [5] 黄雅芬. 基于业财融合的高校全面预算管理探究[J]. 财会通讯,2025,(06):170-176.