新质生产力导向下的企业财务管理改革路径研究

新质生产力导向下的企业财务管理改革路径研究 郑国平 作者简介： 郑国平（1985.11-），男，汉族，福建漳州人，本科学历，中级会计师，盛丰物流集团有限公司，研究方向：财务管理     【摘要】新质生产力通过要素重构与技术革新，对企业财务管理提出了新要求。本文分析了新质生产力背景下企业财务管理面临的新挑战，提出以数据价值为先、战略引领、弹性协同为改革原则，从数据共享平台搭建、复合型人才培育、动态预算管理及财务流程数字化转型四个维度探索改革路径，以期推动财务管理从核算型向战略支撑型转变。     【关键词】财务管理；企业管理；新质生产力；适配性     引言     新一轮科技革命和产业变革深入推进，以科技创新为主导的新质生产力已成为推动高质量发展的核心引擎。其高质量、高效能、高科技特征正在重塑生产要素配置与产业形态，劳动者、劳动关系及劳动对象均被深刻改写。企业作为市场经济的重要主体，内部财务管理亟须实现从理念到实践的全面变革，以适配新质生产力的发展要求。     一、新质生产力背景下，企业财务管理工作迎来新方向     （一）提升价值管理能力和数据资产核算水平     企业需要构建覆盖数据采集、整合、分析等所有使用环节的全生命周期治理体系，将分散在不同业务系统中的财务数据，切实转化成标准化的数据资产。同时创新财务指标体系，将数据算法模型贡献度、数据利用率等新兴指标纳入考核框架。     （二）适应技术所驱，重塑财务管理理念     国务院在2024 年中央企业财务工作会议上明确指出，推动财务管理与数字技术的深度融合，完善财务数智体系。新质生产力的核心驱动在于科技创新，尤其是对传统财务管理底层逻辑的彻底颠覆。新质生产力的核心驱动在于科技创新，要求企业打破“事后核算”思维，构建基于动态数据的前瞻式管理模式。财务管理需跳脱基础核算视角，参与关键决策与战略分析，构建“技术—业务—财务”三位一体协同机制。     （三）提升财务风险动态管控能力     新质生产力环境下，企业面临技术迭代加速、市场需求波动等复合型风险，财务风险管控需从静态合规转向动态预警。财务部门需建立覆盖全业务链条的风险感知网络，实时监控研发投入回报周期、技术资产减值风险及供应链资金流动性等关键指标，并将专利技术生命周期、市场替代率等纳入减值测试模型。同时关注数据安全合规风险，协同业务部门制定风险应对预案，动态调整风险准备金计提比例，平衡创新投入与财务稳健性。     二、新质生产力背景下企业财务管理工作的适应性改革原则     （一）以数据价值为先     企业需要将数据资产作为财务管理的重要元素，构建并持续完善足以覆盖数据采集直至最终应用的价值管理体系。     首先，企业需要由财务部门主导，完成数据资产分类标准的建立，明确计量方法与权属关系，将其纳入会计核算框架。     其次，对内形成跨部门的数据质量监督与管理部门，借助标准化的数据处理提升其呈现的可信度，为后续财务分析及关键决策提供高质量的数据支持与保障。     最后，数据价值体现在优化资源配置、挖掘衍生价值、防护数据安全三个维度，需将数据应用的间接收益纳入绩效考核，驱动数据要素从成本中心向价值中心转变。     （二）战略引领     新质生产力背景下的财务管理工作改革需要以战略为导向，通过优化财务资源配置，驱动财务工作和企业战略目标高度适配，以形成有益于价值创造的“闭环”系统。同时由于战略引领的动态效应，其需要财务管理工作始终以前瞻性的视角，对技术变革影响企业管理模式的程度进行预判，提前在财务管理策略上进行布局，驱动财务管理工作始终和企业战略保持高度同频。     首先，针对战略贯彻落实情况，企业需要设置新兴业务收入占比、技术研发转化率等指标，对内部资源动向和分配情况进行调整；     其次，在资源分配过程中，企业需要切实打破以部门为区隔的预算模式，采取滚动预算和零基预算相结合的方式，率先保障研发和创新方面的投入，保障数据资产建设维度的战略型支出；     最后，财务部门需积极参与、深度融入战略制定，将数字化转型、科技创新投入等关键目标转化成具体的、可以被量化和识别的财务指标，建立从战略到预算、从预算执行到考核的联动机制。     （三）弹性协同     第一，企业需要建立财务弹性指数评估系统，定期完成对组织响应速度、资源调配灵活程度等指标的监测，其目的在于提升协同的效率。     第二，企业需要构建能够适应市场及政策变化的、服务技术迭代诉求的，具有柔性化特征的财务管理体系，驱动财务和技术、业务的协同。     第三，企业在流程设计方面需要采取模块化架构，在针对常规业务实施标准化处理的过程中，同时为创新业务预留一定可以调整流程的接口，有效压缩和控制财务响应周期。     第四，弹性协同需要企业既有的财务系统具备一定的延展性，借助云平台和API 接口等技术与业务系统实现联动，完成数据的实时交互。这更能够满足业务模式快速迭代的需要。     第五，企业需要对现有的组织架构实施必要的调整，推行财务BP 模式，要求财务人员走向业务前端，了解业务事项的底层逻辑和进展情况，随时将业务需求和财务支持进行关联。     第六，在推进跨部门协作的过程中，通过构建业务、财务以及信息技术联动决策的工作机制，围绕重要项目、关键事项进行联合审议，让业务创新和财务管控之间保持“平衡”。     三、企业财务管理适应性改革的具体措施     （一） 构建业财融合的数据共享平台     其一，数据标准层需完成元数据管理体系建设，联合业务部门制定涵盖财务指标、业务参数的数据字典，明确数据采集频率、口径定义及责任主体。通过建立“数据资产目录”，可将分散在多个业务系统的财务数据整合为统一数据池，降低数据冗余率。     其二，平台架构采用“云原生+ 容器化”技术路线，搭建包含数据采集层、处理层、应用层的三级架构。采集层部署ETL 工具实现异构系统数据抽取，处理层运用数据湖技术存储结构化与非结构化数据，应用层开发业财融合场景模块。重点建设三大核心功能：一是智能对账系统，通过 OCR 识别与 AI 匹配算法提升银行对账效率；二是成本动态监控模块，实时抓取生产领料数据缩短产品成本核算周期；三是客户信用评估模型，整合销售、回款等多维度数据实现信用额度自动调整。     （二）培育复合型财务人才队伍     一方面，要构建“财务+IT+ 业务”知识结构，纵向建立“初级－中级－高级”能力通道。开展人才盘点，通过能力素质模型评估现有财务人员在数据分析、系统架构、业务理解等维度的能力缺口，形成个人能力提升档案。另一方面，要设计“双轨制”培训课程体系，专业轨重点强化财务共享、管理会计等专业能力，数字轨突出Python 数据分析、BI 工具应用等数字化技能。采用“行动学习法”开展实战培训，组建跨部门项目小组解决实际业务问题。通过“业财融合工作坊”等形式，可推动财务人员参与业务决策，助力提升毛利率。与高校共建数字财务实验室，引入大数据分析平台开展沉浸式教学，定期组织培训。     此外，还应建立市场化激励机制，设置数字化专项奖励，对通过数据建模产生直接经济效益的项目给予一定比例的奖励。推行“技术导师制”，聘请外部专家与内部骨干组成导师团队，实施“1+1”带教。通过“数字财务领军人才计划”等项目，可培养多名能独立设计业财融合解决方案的复合型人才。建立人才流动机制，安排财务人员到业务部门轮岗，选派多名财务骨干参与研发、生产等业务环节，提升业务洞察力。     （三）实施动态化预算管理机制     第一，企业需要定期组织召开预算复盘会议，借助PDCA 循环持续优化预算模型，驱动预算管理从以控制为导向，走向以价值为导向。     第二，对内构建有益于快速调整预算的“通道”，针对研发投入等创新性支出必须预留一定比例的预算调整空间，并且严格采取“一事一议一审”的审批流程。     第三，围绕预算执行，企业需要实施差异化的考核机制，既对常规业务设置“预算达标率”的刚性考核条件，也对创意性工作、拓展性业务设置包括“里程碑式突破”的柔性指标，坚持将考核结果与考核对象的福利、薪酬关联，减少预算执行发生偏差的可能性。     第四，构建针对预算执行情况进行监督的“驾驶舱”，通过整合包括ERP 系统在内的多个系统的实时数据，针对成本管控、销售回款以及现金流等关键事项进行预警阈值的设置，一旦实际呈现的数值超出阈值，系统就会自动触发预警，并及时将相关信息推送至责任部门（或岗位）。     第五，预算编制环节引入OKR 目标管理法，将企业战略分解为可量化的财务目标，建立“公司—部门—项目”三级预算体系。改变传统年度预算编制模式，推行“季度滚动+ 月度微调”的编制方法，每季度根据市场变化调整后续12个月的预算指标，提升预算准确率以应对市场需求波动。     （四）推进财务流程的数字化转型     传统财务管理模式所呈现的流程，往往存在耗时长、环节多的特征，直接制约财务工作的开展效率，加速流程的数字化转型，是响应新质生产力要求所必须推进的一项改革事宜。     首先，成立由财务部门、信息技术部门和业务部门骨干组成的财务管理改革专项小组，通过绘制流程图的方式，对企业现有的税务流程、资金使用流程以及基础核算流程进行梳理，精准识别审批过程中不应该被淡化和存在的冗余环节。精准剖析流程推进暴露的痛点与不足。     其次，对比财务流程呈现的痛点对关键控制节点进行调整，转变以往普遍存在的“围绕业务申请进行人工审核，完成层层人力审核后进行出纳付款”的流程模式，将其调整、升级为“由系统自动校验票据和合同文件，严格按照规则进行自动化审批，最终实现智能支付”的新型流程。具体需要在ERP 系统中植入预设的检验模块、开发移动审批端、最后对接银行API 接口，完成资金的自动划转。     最后，系统部署阶段采用“双模IT 架构”，核心财务系统保持稳定性，创新业务场景采用微服务架构快速迭代。建立财务中台连接ERP、CRM 等业务系统，通过数据接口标准化实现业财数据实时同步。在试点推广环节，选择研发费用核算作为突破口，上线智能核算模块后，研发支出归集准确率显著提升，为研发费用加计扣除政策落地提供数据支撑。建立数字化转型效果评估矩阵，从效率、质量、风险三个维度设置多项量化指标，每季度开展复盘优化。     四、结语     新质生产力发展浪潮下，企业财务管理的适应性改革是实现战略升级的关键支撑。企业应聚焦数据共享平台搭建、动态预算机制创新、财务流程数字化转型及复合型人才培育，突破传统财务职能边界，构建与技术驱动相适配的新型管理体系，持续深化财务与业务、技术的深度协同，以动态调整的改革策略响应新质生产力发展需求。 参考文献 [1] 程小兰. 新质生产力发展下中小企业财务会计管理工作优化路径[J]. 老字号品牌营销，2025，(11)：197-199. [2] 马艺菲. 新质生产力下企业财务管理信息化建设[J]. 上海企业，2025，(07)：266-268. [3] 王琛. 新质生产力赋能企业财务管理创新的理论逻辑及实践路径[J]. 西部财会，2025，(11)：22-25. [4] 韩梅. 新质生产力赋能企业财务管理转型[J]. 中国会展( 中国会议)，2026，(02)：143-145. [5] 叶庆媛，宋思琦. 新质生产力下财务数智化人才培养模式研究[J]. 陕西教育( 高教)，2026，(02)：70-72.