公立医院人力资源管理数字化建设实现路径研究

公立医院人力资源管理数字化建设实现路径研究 卫婷 作者简介：卫婷（1992-），女，汉族，山西运城人，本科，中级统计师，运城市妇幼保健院，研究方向：公立医院人力资源管理     【摘要】“十五五”是健康中国建设与医疗高质量发展的关键期，新质生产力对公立医院人力资源管理提出根本性变革要求。本文以“十五五”目标为依据，聚焦高质量发展与新质生产力培育，分析当前公立医院管理模式与新要求的适配矛盾，构建以人才梯队全周期建设为核心的数字化路径，推动人力资源管理从事务型向人力资本价值运营转型，为医疗新质生产力培育与医院内涵式发展提供理论框架与实践逻辑。     【关键词】公立医院；新质生产力；人力资源管理；数字化建设；人才梯队建设     一、公立医院人力资源管理数字化建设与时代的契合程度表现     （一）与新质生产力培育的内在契合     新质生产力是以创新为主导、符合新发展理念的先进生产力质态，其核心在于人类创新能力。就公立医院范畴而言，医疗领域新质生产力的培育，集中体现为临床技术、诊疗模式、公共卫生服务以及医院管理的革新，核心支撑是高素质、具备创新思维、复合型的医疗人才队伍。人力资源数字化管理建设，正是以数据驱动的管理变革，打破对人才创新活力的约束：以全周期数据画像精准识别人才创新潜力，利用分层分类数字化培育体系提升人才创新能力，运用多维度价值评判激发人才创新动力，借助跨领域协同平台打通人才创新壁垒，最终充分释放人才创新潜能，为医疗领域新质生产力培育提供源源不断的人才与制度保障。     （二）与“十五五”公立医院高质量发展的同频逻辑     “十五五”期间，公立医院高质量发展的核心命题是内涵式发展，核心要求是坚持以人民健康为中心，强化公益导向，提升医疗服务质量、科技创新能力与公共卫生应急保障能力。人力资源是公立医院发展的第一资源，高水平人才队伍与现代化人力资源管理体系，是公立医院高质量发展的重要根基。人力资源管理数字化建设与高质量发展要求高度契合：依靠数字化体系实现人才资源精准配置，适配临床服务、学科建设、科技创新的核心需求；通过全周期人才梯队建设，搭建可持续的人才供给框架，筑牢医院长期发展势能；以科学的价值评价与激励制度强化公益性导向，引导人才聚焦服务质量提升与公共卫生责任落实，全方位推动公立医院高质量发展目标实现。     二、目前公立医院人力资源管理适应新发展要求的深层短板     （一）管理理念路径依赖与发展目标脱节     当前，多数公立医院人力资源管理仍处于传统人事管理阶段，核心工作以人员招聘、考勤管理、薪酬发放、职称评审等事务性内容为主，未形成以“人力资本价值运营”为核心的理念，与“十五五”时期新质生产力培育、高质量发展的核心要求存在根本性脱节。这种理念滞后，直接导致数字化建设陷入“重工具、轻逻辑”的误区，数字化系统仅作为事务性工作线上化的载体，未能担负起赋能人才价值创造、助力人才梯队建设、培育创新活力的核心功能。     （二）管理链条碎片化，人才全周期培育系统缺失     传统管理模式下，人才的选、育、用、留、评各环节相互割裂，各模块数据互不流通，信息孤岛现象严重，未形成覆盖人才全职业发展周期的管理闭环。这种间断式管理模式，直接导致人才梯队建设缺乏系统性支撑：无法借助全维度数据精准识别不同层级人才的成长需求及发展潜力，人才培育缺乏个性化、针对性的路径设计；无法实现人岗精准匹配，人才创新能力与岗位需求、学科发展目标不相契合；青年后备、骨干与领军人才的梯队衔接出现断点，难以支撑新质生产力培育所需人才队伍的持续发展。     （三）价值评价体系落后，创新活力释放受阻     传统公立医院人才评价体系普遍存在对“唯学历、唯职称、唯论文、唯奖项”的过度依赖，评价维度单一，与“十五五”时期高质量发展所要求的临床价值、创新能力、服务质量、公共卫生贡献等核心导向差距明显。传统评价模式以人工统计、定期评审为主导，存在数据收集不全面、评价过程主观因素较多、评价结果滞后等问题，无法实现对人才价值的动态、精准、全要素衡量。这种滞后的评价体系，直接抑制了人才的创新创造活力，难以引导人才专注于临床技术创新、服务质量提升与公共卫生责任的落实，更无法为不同层级人才提供清晰的职业发展路径。     （四）数字化建设供需错配问题，与行业属性适配性不足     公立医院人力资源数字化系统多采用通用型人事管理系统，未贴合公立医院行业属性及发展特点，供需错位问题突出。通用系统难以契合医疗人才长周期、多维度的成长规律，无法满足临床、科研、教学、公共卫生等多维度能力评价需求，更难以支撑分层分类的人才梯队建设要求。数字化建设普遍存在“重建设、轻运营”的问题，系统建成后缺乏持续迭代优化，与医院学科发展、科技创新的动态需求不相契合，难以真正为人才价值创造赋能。     三、“十五五”背景下公立医院人力资源管理数字化建设策略     （一）以发展目标为锚，创建符合新质生产力的数字化顶层设计体系     首先，将人力资源管理数字化建设纳入医院“十五五”发展总体规划，与学科建设、科技创新、医疗服务升级、公共卫生能力提升同步部署、推进和考核，确立“人力资本价值最大化”的核心目标，将数字化建设核心定位由“提升管理效率”转向“赋能人才价值创造、优化人才梯队建设、培育新质生产力”，从根本上重构人力资源管理的底层逻辑。     其次，以人才梯队打造为核心框架，明确分层分类建设目标，围绕领军人才、青年骨干、青年后备、复合型管理人才、公共卫生应急人才等不同梯队需求，设计覆盖全职业生涯周期的数字化管理架构，将各梯队人才成长规律、发展需求以及能力标准融入数字化系统全模块设计，打破身份、编制、部门间的壁垒，搭建“全周期、全维度、全协同”的数字化管理体系。     最后，搭建顶层设计的动态迭代架构，结合“十五五”阶段医疗行业发展态势和新质生产力培育的动态需求，适时优化数字化建设的目标、架构、模块，确保数字化建设始终与医院高质量发展步调一致。     （二）以数据要素为核心，重构人才全职业周期数字化管理的闭环模式     以数字化为驱动，构建覆盖人才全职业周期的闭环管理体系，系统赋能人才梯队建设。     一是招纳环节。搭建适配医院学科建设、科技创新、临床服务关键需求的数字化人才画像体系，为不同梯队人才制定差异化的能力标准和画像模型，运用大数据实现人才供需精准对接，精准识别领军人才引领转化的能力以及青年人才的创新发展潜能，把好人才梯队建设的入口关。     二是培养环节。搭建分层分类的数字化专项培育平台，为领军、骨干、后备人才设置差异化的赋能模块，借助全周期数据采集精准识别人才能力短板与成长需求，推送定制化培育方案，推动人才梯队阶梯式、可持续发展。     三是使用环节。搭建数字化人岗精准匹配与柔性协同系统，基于人才全维度数据构建匹配模型，打破编制身份壁垒，实现人岗精准适配；依托全院人才资源数字化统筹调度，快速组建跨学科协作团队，充分释放人才创新潜能。     四是评价与留用环节。重构数字化多维度动态评价与差异化激励体系，破除“四唯”束缚，建立以临床价值、创新能力、服务质量、公共卫生贡献为核心的评价机制，实现人才价值全周期客观评判；将评价结果与职业发展、激励机制深度挂钩，搭建多元化职业发展路径，实现价值与回报精准匹配，保障人才梯队稳定可持续发展。     （三）以培育创新动能为聚焦点，打造以数字化赋能的人才创新生态体系     第一，搭建跨学科、跨领域的数字化人才协同创新平台。运用数字化系统整合院内临床、科研、教学、管理等领域人才资源，打通学科数据与协作壁垒；围绕精准医疗、智慧医疗、疑难病症诊疗等前沿方向，创建灵活化的创新团队管理模块，实现不同专业、不同层次人才的合作创新；运用数字化平台对接院外高校、科研院所、科技企业、高水平医疗机构的创新资源，为人才搭建跨领域、跨机构的合作交流平台，推动医工交叉、医研融合。     第二，搭建数字化的创新成果全周期管理及转化激励机制，借助数字化系统对人才创新项目从立项、临床研究、成果转化到临床应用的全流程进行跟踪管理，构建创新成果转化收益分配数字化模型，明确人才在成果转化中的权益分配办法，让人才创新价值得到合理回报；充分激发人才创新积极性，依托数字化平台搭建创新成果转化对接桥梁，推动临床创新成果快速落地应用。     第三，打造复合型创新人才数字化培育良好生态，对标“十五五”时期医疗领域新质生产力培育对复合型人才的核心需求。以数字化平台为支撑，搭建医工交叉、医管融合、医研协同的常态化培育模块，整合各领域优质教育与实践资源，为人才提供跨领域学习、实践、创新的机会，优化人才梯队结构，补齐复合型人才短板。     （四）夯实底层根基，搭建与高质量发展相适配的数字化保障体系     在组织保障方面，建立医院党委统一领导、人力资源部门牵头统筹、信息部门与临床科室、科研部门、教学部门协同配合的工作机制，明确各部门职责分工，将数字化建设纳入各部门核心考核指标，构建全院协同推进的工作格局；组建专项工作小组，承担数字化建设的规划、实施、迭代与运维工作，确保建设目标与医院高质量发展要求相一致。     在制度保障方面，重构与数字化管理相适配的人力资源管理制度体系，围绕人才招聘、培养、评价、激励、职称评审、岗位管理等核心环节，破除传统制度对数字化管理的制约，出台与数字化全周期管理相匹配的制度规范，建立动态岗位管理、柔性人才使用、多维度人才评价、创新成果转化激励等制度，为数字化管理体系运行提供制度支撑。     在能力保障方面，推动人力资源管理队伍数字化转型，打造一支既精通人力资源管理、熟悉医疗行业规律，又掌握数字化技术的复合型管理团队；通过常态化培训，提升管理人员数字素养、数据运营能力与体系设计能力，使其能够充分运用数字化工具实现人力资本精细化运营，避免“重建设、轻运营”问题。     在安全保障方面，构建全流程数据安全与合规管理体系，严格遵循医疗卫生行业数据安全、个人信息保护相关法律法规，建立分级分类的数据安全管理制度，明确数据全流程使用规范，实施分级数据访问权限配置，建设全方位数据安全防护技术体系，保障医务人员个人信息与执业数据安全。     四、结语     随着数字技术不断迭代、医疗行业持续发展，公立医院人力资源管理数字化建设程度将逐步实现从“数据驱动”向“智能赋能”的进阶升级。公立医院应依托数字化建设，切实提高以人才为核心的全要素生产率，营造可持续的人才发展体系与创新氛围，为健康中国建设提供坚实的人才保障与支撑，为医疗卫生事业高质量发展持续注入创新动力。 参考文献 [1] 张晓莉，陈淑华，蔡子阳，谢丹，田军章，李观明. 公立医院人力资源管理数字化建设实现路径探索 [J]. 中国医院管理，2025，45(12)：98-100+104. [2] 何悦. 企业人力资源管理数字化转型面临的挑战及对策研究[J]. 商展经济，2026（4）：185-188. [3] 杨雅静. 公立医院人力资源整合与工作效率提升探讨 [J]. 经济师，2026（1）：257-258. [4] 常琴琴. 人力资源管理数字化转型核心能力驱动路径研究 [J].全国流通经济，2025（10）：161-164. [5] 齐蕊. 数字化转型背景下企业人力资源管理信息化建设的路径探究 [J]. 电子商务评论，2025，14(7)：730-734.