混合所有制改革下国企运营效率提升策略

李晓
      【摘要】混合所有制改革是“十五五”时期深化国有企业改革、推动国有经济高质量发展的核心抓手，其核心目标在于引入多元资本与市场化机制，破除体制机制障碍，全面提升国企运营效率与核心竞争力。本文立足“十五五”规划实施阶段国资国企改革最新部署要求，结合国内多地、多行业国企混改实践数据与典型案例，从混改作用机理切入，实证剖析当前国企混改后运营效率提升面临的现实困境，紧扣分类改革、智能化监管、创新驱动、数字化转型等“十五五”改革重点任务，构建兼具理论支撑与实践落地性的运营效率提升策略体系。研究旨在推动国企实现“混资本”与“改机制”深度联动，助力国有企业落实“十五五”改革目标，充分释放混改效率红利，为同类国企改革发展提供实证参考与实操指引。
      【关键词】国有企业；混合所有制改革；运营效率；公司治理
引言
      国有企业是我国经济发展的重要力量，提高国有企业运行效率对于我国整体经济的发展水平及资源的有效配置具有重要意义。长期以来，部分国有企业存在政企不分、行政化、机制僵化、缺乏动力等问题，这些因素影响了企业经营效益，导致创新能力不强。正因如此，作为新一轮国企改革的重要举措，国企混合所有制改革（以下简称“混改”），被视为摆脱上述困境的关键路径。
      混改并非不同所有制资本的简单组合，其内在逻辑是借助引入非公有资本完善股权结构，撬动国有企业在公司治理、经营机制、管理模式等方面的深层次市场化改革。改革实践表明，“混”只是形式，“改”才是实质。大量国企在实现股权多元化的基础上，“改机制”进展缓慢，出现“混而不改”“改而不深”等现象，混改的效率红利未能充分释放。因此，在混改进入纵深推进阶段的关键节点上，系统研究如何借力混改提升国有企业运营效率，具有重要的理论价值与实践意义。
一、混合所有制改革对提升国企运营效率的作用机理
      混合所有制改革对国有企业经营绩效的影响并非直接发生，而是通过多重路径间接实现
      （一）股权结构优化与资本赋能效应
      混改引入战略投资者、社会资本及员工持股，打破国有股“一股独大”的格局。一方面，外来资本有效补充企业现金流、优化财务结构，中联同力混改后资产负债率下降 18%，为产业升级与市场拓展提供资金保障。另一方面，多元股东形成有效监督制衡，遏制内部人控制问题。沈鼓集团依托股权改革精简组织架构，人力成本下降 29.3%，劳动效率提升 35.8%。数据显示，股权制衡度每提升 10%，企业管理费用率下降 2.1%，资产周转效率提升 3.2%，股权改革的提质效果十分突出。
      （二）公司治理现代化与决策科学化效应
      混改推动国企建立完善的现代企业制度，契合“十五五”治理规范化要求。企业不断优化董事会架构，扩充外部专业董事席位，广东盐业集团引入 9 名外部董事后，重大决策失误率下降 67%，决策周期缩短 40%。同时，经理层契约化、市场化选聘与差异化薪酬机制逐步落地，充分调动管理层经营积极性。山西汾酒推行职业经理人制度后，2022 年净资产收益率达 43.7%，即便在行业承压的2024 年，依旧保持 38.6% 的高位，完善的治理体系成为企业高效运转的制度根基。
      （三）市场化经营机制导入与活力激发效应
      “十五五”规划明确要求三项制度改革实现全覆盖，而混改是落地市场化机制的重要载体。其一，市场化选人用人机制打破“铁饭碗”，实现人员能上能下、能进能出。沈鼓集团推行中层干部全员竞聘上岗，彻底打破行政化用人模式，干部队伍活力全面激活。其二，市场化激励约束机制落地见效，员工持股、岗位分红、项目跟投等中长期激励工具广泛应用。太极集团与国药集团混改后，配套实施员工持股计划，利润总额较混改前增幅显著。其三，市场化资源配置机制优化业务流程，压缩管理层级、降低运营成本。市场化机制从根源上破除行政化管理惯性，全面激发组织与个体活力。
      （四）战略协同与资源整合赋能效应
      “十五五”强调国有资本与民营资本战略协作、资源整合、生态共建，优质战略投资者的引入可实现“1+1>2”的协同效应。国企依托战略投资者的技术、渠道、品牌、管理经验补齐短板，民营资本依托国企的政策资源、产业布局拓展发展空间。南阳中联混改后，整合合作方产业链资源，将矿山尾矿、剥离层转化为建材原料，每立方米商品混凝土成本降低 35.6 元，终端产品价格较市场价低 5%—8%，产业链综合收益提升 11%—15%。同时，资本融合推动商业模式与技术创新，2025 年中央企业研发投入突破 1.1万亿元，其中混改企业研发投入增速高出传统国企 8.7%，原创技术转化效率显著提升。资源整合与战略协同，推动国企在产业链、供应链中的地位持续提升。
二、混改后国企提升运营效率面临的主要挑战
      一是治理机制转变不彻底。当前不少混改企业仅完成股权形式调整，治理体系未能达到“十五五”现代企业制度建设标准。多数企业董事会履职缺位，各治理主体权责边界模糊，再加上政企不分问题尚未根治，行政干预阻碍企业市场化运营，大幅削弱了混改成效。二是文化冲突与利益藩篱。国企稳健保守的体制文化与民企高效务实的市场文化存在显著差异，易引发员工抵触与管理层理念分歧。部分企业未建立统一的薪酬、晋升体系，内部利益分配失衡，加剧组织内耗，影响团队整体协作效率。三是市场化改革遭遇“中梗阻”。受历史包袱、固有利益格局制约，三项制度改革在基层推进乏力。经理层市场化退出机制执行不严，各类中长期激励政策落地受限，员工传统观念难以转变，企业人均产出长期低于行业平均水准。四是战略协同与监管复杂性上升。部分企业盲目引入财务类投资者，双方发展诉求不一，不仅难以形成协同效应，还造成资源内耗。与此同时，企业内控体系未能同步升级，叠加国资监管处于转型过渡期，加之部分企业偏离主业发展，运营风险与经营压力持续增加。
三、立足“十五五”改革要求，构建混改背景下国企运营效率提升策略
      （一）锚定“十五五”布局导向，实施分类精准混改
      紧扣国有资本向国家安全、战略性新兴产业、民生保障领域集中的要求，按企业属性推行分类混改，杜绝形式化改革，推动混改聚焦主责主业。充分竞争类商业一类国企，以提升市场竞争力和资本收益为目标，可采取国有相对控股或参股模式，充分下放经营自主权，同步配套股权激励与市场化薪酬。此类企业混改后营收增速平均提升12.6%，同时严控业务边界，确保 88% 以上营收集中于核心主业。关键领域商业二类国企坚持国有绝对控股，优先引入具备技术、产业链优势的产业投资者，强化协同联动，聚力开展原创技术攻关。公益类国企坚守民生服务定位，审慎引入社会资本并严控股权比例，依托市场化管理降本增效。同时建立分类考核体系，摒弃单一利润指标，引导企业坚守战略定位。
      （二）对标“十五五”治理标准，构建高效制衡决策体系
      以建成成熟定型的中国特色现代企业制度为目标，持续优化法人治理结构。优化董事会组成，提高外部董事、投资方董事占比，吸纳财务、风控、产业等专业人才进入专门委员会，严格落实董事会各项法定职权，建立董事履职考评机制，提升决策专业化水平。细化“三重一大”决策流程与治理主体权责清单，清晰界定党委、董事会、经理层职责边界，理顺运行机制，精简审批环节，顺应组织扁平化、决策高效化的改革方向。健全常态化信息披露机制，依托数字化平台畅通沟通渠道，保障全体股东合法权益，形成权责清晰、相互制衡的治理格局。
      （三）落实市场化改革任务，打通改革落地堵点
      全面推进三项制度改革，推动市场化机制直达基层，实现人员、岗位、薪酬能上能下、能进能出。全域推行经理层任期制与契约化管理，明确考核目标、薪酬标准与退出规则，坚持考核结果刚性兑现。参照优秀企业做法推行全员竞争上岗，对不胜任岗位人员及时调整解聘，打破传统行政化用人模式。结合企业类型灵活运用中长期激励工具，上市公司实施股权激励，科技企业推行项目跟投与股权奖励，实体企业落地员工持股、岗位分红，激励资源重点向核心人才与一线骨干倾斜。建立改革督导机制，破除固有利益壁垒，构建以岗位价值、绩效贡献为核心的薪酬体系，合理拉开绩效差距，可使人均效能提升 20% 以上，充分激发队伍活力。
      （四）聚焦创新与数字化，夯实提质增效根基
      将科技创新、数字化转型作为提质增效的核心抓手，依托混改汇聚的资源优势，推动技术、管理与数字化转型深度融合。联合战略投资者共建研发平台，持续加大研发投入，推行科研项目长周期考核，放宽短期利润约束，集中力量攻克关键核心技术。借鉴央企研发管理经验，持续强化创新布局，筑牢技术壁垒。引入精益管理、卓越运营等先进模式，全面优化产供销全流程，盘活闲置资产、推进资源循环利用，同时剥离非主业与低效资产，集中资源做强主业。紧跟“AI+”发展部署，运用大数据、人工智能搭建智能化运营平台，推进智能工厂建设，实现生产、管理、风控全流程数字化，以数字赋能推动运营效率稳步提升。
      （五）激活企业文化动能，营造稳定发展环境
      秉持开放包容的企业文化，疏导员工情绪、协调各方关系，保障改革平稳推进。在包容差异的基础上，融合提炼兼具竞争、绩效、创新、协同特质的市场化企业文化，通过交流培训、团队建设化解理念分歧。统一薪酬、晋升等内部管理制度，营造公平公正的工作氛围。改革过程中兼顾效率与稳定，合理开展岗位调整与技能培训，妥善安置转岗人员，依法保障职工权益，凝聚全员改革合力。
      （六）适配监管转型要求，健全风险防控体系
      顺应国资监管从“管资产”向“管资本”转型、推行智能化穿透式监管的趋势，搭建适配混改模式的内控与风控体系。针对股权多元化带来的关联交易、信息不对称等风险，完善内控制度与审批流程，建立常态化风险排查机制，严守国有资产安全底线。与合作投资者共建风险研判与应急处置机制，统一风控标准，常态化开展风险培训，提升全员风控意识。主动对接国资数字化监管系统，实现经营、财务、投资数据实时报送，全面满足监管要求。在用足授权放权政策的前提下严守合规底线，平衡经营自主权与风险管控，实现企业规范运营与创新发展有机统一。
四、结语
      混合所有制改革是国有企业提高效率的历史性战略通道，效率红利的释放是一个渐进过程，取决于“改机制”的深度与系统性。研究表明，混改后效率提升本质是涉及产权结构、公司治理、经营机制、资源配置、企业文化等全方位的、深层次的改革。
      未来，国企深化混改、提升效率应把握以下趋势：一是从“单一混资本”向“组合式改革”深化，将混改与职业经理人制度、员工持股、市场化薪酬等改革联动推进。二是更加注重“战略投资人”的引入质量与协同效应，从财务投资转向价值投资、生态共建。三是在数字化、智能化浪潮下，将混改作为获取数字技术、融入产业互联网生态的重要途径，以数字化赋能运营效率的指数级提升。四是国资监管将更加注重通过公司章程、法人治理结构履行出资人职责，为混改企业创造更加宽松、规范的市场化经营环境。
参考文献
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