拓路者傅兆宜：开创中国现代百货新时代

禧山客

      编者按 作为改革开放浪潮里传统商业转型的先行者，傅兆宜依托东方商厦创下多项行业纪录：全国首家开业的中外合资零售企业、国内首张零售企业自主进口报关单、首个国际化商场楼层布局模板、成套成熟的职业化零售人才培养体系。他以全球化视野重构商品、空间、管理、人才整套零售运营体系，兼顾规范化治理与人本关怀，为中国零售业现代化转型踏出一条清晰可行的道路，也为行业长久发展留下了极具价值的实践范本。
      二十世纪 90 年代，计划经济凭票购物的时代缓缓落幕，老百姓的消费需求不断升级，可传统国营百货依旧固守老旧模式，商品选择有限、场内布局拥挤、管理手段粗放，早已跟不上市场发展的脚步。就在行业亟待变革的关键节点，全国第一家正式对外营业的中外合资零售商场 ——上海东方商厦落户徐家汇。1993 年 1 月，商场四周还遍布旧式平房与施工工地，此起彼伏的鞭炮声拉开了它开业的序幕，一时间轰动整个上海，迅速成为全国商业改革的示范标杆。
      这座改写国内零售格局的商场，从前期立项、建筑设计、硬件配套，到整体定位、商品引进、人员架构、内部管理，每一处开创性设计都离不开首任总经理傅兆宜的全程统筹与亲自把关。一句 “世界风采东方情” 借着电视、报刊走进千家万户，上海市民不用远赴海外，在家门口就能选购来自全球的高端美妆、家电、工艺藏品、进口生鲜零食。作为推动传统商业向现代化商业转型的开拓者，傅兆宜跳出国营零售固有的思维框架，在没有成熟参考范本的前提下，走出了一条属于中国高端百货的全新道路。
      今天，我们重新回顾当年百货商业改革的历史，目的就是要总结历史的经验，探索商业发展的规律，为新时代中国商业的未来，提供有价值的创新建议，我们衷心希望广大关心上海商业发展的专家、企业家共同参与讨论研究。
      上海商业：90 年代国内商场基本以国货为主，当初为什么敢于提出七成境外商品的定位？
      傅兆宜：改革开放，零售业不能闭门造车。当时国内消费者想接触国际优质商品渠道极少，同时海外品牌进入内地缺少正规落地载体。我们提出 “全球百货”，一方面满足市民消费升级的需求，另一方面为国际品牌搭建首发、销售平台。为此我们专门成立进出口部门，对接海关完成全部报批手续，也诞生了全国第一张零售企业自主进口报关单，真正实现自主全球采购，打通内外贸的壁垒。
      传统国营商场普遍存在部门繁多、人浮于事的问题，一件业务多头分管，极易出现相互推诿的情况。傅兆宜大刀阔斧优化组织体系，追求精简高效。党务、工会、共青团、妇女工作全部整合至单一党群工作部，实行一岗一人、专人专责，既保障企业思政工作有序落地，又精简冗余人员；业务板块仅设置业务管理部，不足十人的团队全权负责招商审核、品牌筛选、定价签约、售后维权、营销策划、数据统计等全链条工作。这套紧凑高效的组织模式，让团队仅用一年时间就完成全球招商筹备，保障商场如期开业，这样的办事效率在当年的零售行业里实属罕见。
      上海商业：传统国企机构臃肿是普遍难题，您简化架构的核心思路是什么？
      傅兆宜：合资企业要直面市场竞争，效率就是生命线。过去一事一部、多人一岗，流程冗长，遇上市场变化反应太慢。整合政工板块、压缩业务部门编制，核心是权责清晰，一人对应一整套工作，杜绝推诿。十几个人扛下整条招商运营链路，才能在短短一年内完成全球货源对接，顺利按期开业。
      现代化高端商场的根基是高素质服务团队，为此我们搭建了一套完整且标准严苛的人才招录与培育体系。商场一千四百余名一线员工分为两大招录渠道，一方面面向应届高中生开展综合考核，结合学业成绩、待人处事、言行形体多维度择优录取；新人录用后还要历经三段完整培养周期，两年商业院校系统学习专业知识、三个月入驻老牌商场拜师实操售货、一个月军事化作风训练，全部考核达标后方可正式上岗。与此同时，商场登报面向全社会公开招募管理与专业技术人才，选拔竞争十分激烈，中层管理人员十选一，主办岗位二十选一，文员五十选一。高标准的市场化招聘，快速汇聚了上海各行各业的商业精英，开业前后商场员工总数达到 2300 余人，彻底改变了过去零售业统一分配上岗的用人旧制。
      上海商业：当时零售业人员多为分配入职，您为何坚持如此严苛的招聘与多层培训？
      傅兆宜：高端百货比拼的不只是商品，更是服务。没有经过系统打磨的员工，承载不起 “世界风采东方情” 的定位。文化课、柜台实操、军事化训练三段培养，是为了同时夯实专业能力与职业素养；面向社会高薪择优，是为吸纳成熟管理人才，只有整支队伍专业化、职业化，商场才能长期站稳高端市场。
      想要摆脱传统百货依靠人情、经验办事的粗放管理，制度化、标准化运营是唯一出路。从项目筹建之初，傅兆宜便牵头搭建整套现代化企业管理制度，清晰划定各岗位权责边界，明确各部门职能范围，核定各级管理人员权限，同步建立业绩考核、评优激励、末位淘汰的完整机制，全部流程公开透明，奖惩标准统一公正。每一位新员工入职都会领到专属《员工手册》，企业发展宗旨、组织架构、劳动关系、奖惩细则一目了然，每个人都清楚自身行为准则与相应后果。完善的制度体系，让商场运营脱离管理者个人主观判断，长久稳定地维持着全员优质服务水准。
      九十年代上海老牌百货普遍将服装、日用品、糖果食品集中布置在一楼，柜台排布拥挤，场内动线仅一米五，整体购物环境嘈杂杂乱。傅兆宜专程参考香港、日本成熟高端百货的规划逻辑，重新规划楼层业态，开创国内商场分层布局的先河，一层主营美妆、香水、珠宝钟表，二层女装、三层男装、四层家居、五层家电，这套科学分层模式，在此后数十年里被全国各大商厦、购物中心借鉴沿用。硬件配套同样对标高端标准，一楼特意划出近两百平方米挑空大堂，中央摆放钢琴定时演奏，营造雅致氛围；斥资千万元搭建飞利浦 LED 大屏，一楼层高设置四米，主通道拓宽至三米，搭配精致考究的专柜道具。兼具格调与舒适度的购物空间，在当时国内商场中独树一帜，重新定义了高端零售的消费场景标准。
      上海商业：当时国内商场没有这样的楼层布局和高端硬件，借鉴境外模式时有没有顾虑？
      傅兆宜：顾虑一定有，但消费升级是大势所趋。老式商场动线狭窄、品类杂乱，满足不了大家对高品质购物环境的需求。参考港日百货的分层逻辑，把高客单、高吸引力的美妆珠宝放在一楼，符合消费者购物习惯；挑空大堂、钢琴、大屏、加宽通道，是想把购物从单纯买东西，变成一种休闲体验。事实证明，这套布局后来成为行业通用模板，足以说明这条路走对了。
      在严抓经营标准、服务规范的同时，我们始终坚持现代化企业管理要有温度，格外重视员工生活保障。商场专门自建员工食堂，聘请专职厨师，每日工作餐标配一大荤、一小荤、一素一汤，还搭配水果或酸奶，这样的餐饮福利，在当年甚至超过不少星级酒店。场内规划数百平方米专属男女更衣室，2300 名员工每人配备独立铁质更衣箱，同步设立工装洗护站点，免费为员工清洗、熨烫工作服，切实解决大家工作生活的后顾之忧。刚性制度约束与暖心员工福利双向并行，极大增强了全体职工的归属感与凝聚力。
      上海商业：一边推行严格考核淘汰机制，一边投入大量成本完善员工福利，这样的管理模式是出于什么考量？
      傅兆宜：严管是对外服务的底线，善待员工是企业长久发展的根基。如果员工衣食住行得不到保障，很难发自内心提供优质服务。当年我们的餐食、更衣、工装洗护福利，放在同行业乃至星级酒店都算优厚，就是希望让员工安心工作，制度约束行为，福利留住人心，二者缺一不可。
      当年参与东方商厦筹建开业的一千五百多名老员工，最初并不能完全理解傅兆宜超前的经营理念、严格的人员管理要求。可随着商场迅速成长为全国商业标杆，各地同行络绎前来参观学习，大家发自内心折服于他长远独到的商业眼光，以及深耕实业、敢闯敢试的执着信念。